Feb 21 2024

Canaris, Echevarrieta, Araoz y la creación de la aerolínea Iberia

El padre de Horacio, Cosme Echevarrieta y Bernabé Arrinaga Aránsolo constituyeron una sociedad de bienes para explotar las minas que tenían arrendadas, primero en Vizcaya y después en Asturias, Teruel y Guadalajara. La entidad amplió sus negocios a otros sectores como el inmobiliario, la construcción, el transporte marítimo y ferroviario, y los astilleros navales. Cosme, además de empresario de éxito, fue la figura más representativa del republicanismo de su época en el país vasco. Murió en Bilbao en 1903, a los 60 años de edad.

El hijo de Cosme, Horacio Echevarrieta Maruri, educado en los círculos más exclusivos de la alta burguesía vasca, siguió los pasos de su progenitor y fue un personaje que ejerció una gran influencia en la vida económica española durante los primeros decenios del siglo XX. Diputado por la conjunción republicano-socialista, trató de compaginar sus ideas liberales y progresistas con la defensa del libre mercado y la intervención del Estado en los asuntos económicos, cuando le convenía. No era anticlerical ni muy religioso, más español que nacionalista cultivó la amistad de Indalecio Prieto al mismo tiempo que se codeaba con la aristocracia y hacía negocios con el monarca Alfonso XIII y su círculo de amistades. Pero cuando los intereses de su clase peligraban, Horacio no dudó en saber en qué bando militaba.

Al estallar la Gran Guerra, en 1914, España se declaró neutral. Las empresas vascas y catalanas recibieron pedidos hasta el límite de sus capacidades, lo que incrementó sus beneficios de forma notable mientras otros sectores de la economía se deprimían y se encarecía el coste de muchos productos básicos. Horacio Echevarrieta, diputado por la conjunción republicano-socialista, no dudo aquella vez en alinearse con sus compañeros de negocios en una feroz campaña contra la ley de beneficios que pretendió aprobar el ministro de Hacienda, Alba, para desviar a las arcas del Estado parte de las ganancias con las que el conflicto bélico favorecía a las oligarquías vasca y catalana. Echevarrieta y los próceres del empresariado amenazaron con la inhibición de sus capitales si la ley prosperaba. El Gobierno, se vio obligado a retirarla.

La Gran Guerra hizo que se dispararan los fletes y el precio de los barcos en todo el mundo. Las navieras y los astilleros empezaron a ganar mucho dinero en la medida en la que los submarinos alemanes enviaban al fondo del mar a la flota mercante aliada y de otros países neutrales. Los astilleros españoles trabajaron al límite de sus posibilidades. Fue entonces cuando Horacio Echevarrieta conoció al marino alemán Guillermo Canaris.

Guillermo Canaris se graduó como alférez en la Armada alemana en 1907 y su primer destino lo cumplió a bordo del crucero Bremen, en el que estuvo enrolado durante varios años en aguas latinoamericanas. Allí aprendió castellano.

Cuando estalló la Gran Guerra, Canaris navegaba en el Dresden, también en los mares de América del Sur. Recibió el mandato de organizar una red de espías que vigilara el movimiento de los buques británicos. Sus informaciones facilitaron que el Graf Spee hundiera varios barcos en Valparaíso, pero el Dresden fue apresado y Canaris terminó en un campo de concentración. Logró escapar y a finales de septiembre de 1915 desembarcó en Amsterdam.

A Canaris, un hombre sociable, educado, sensible y de agradable conversación, la Armada alemana le asignó una nueva tarea que encajaba bien con su personalidad y experiencia. Transformado en agente secreto, lo destinaron a Madrid, donde llegó en diciembre de 1915, con documentación falsa. Su misión era la de visitar los puertos españoles y organizar una red que vigilase el movimiento de los buques aliados. A este cometido se superpuso otro de mayor envergadura. A través del embajador de Alemania, el príncipe Max von Ratibor, contactó con Horacio Echevarrieta a quien le propuso construir barcos de reducida eslora para aprovisionar a los submarinos alemanes. La operación se enmascaró de forma que Canaris se hizo pasar por un representante de un país latinoamericano que tenía un encargo de los aliados para fabricar las naves, pero al ver superada su capacidad de producción, recurría a España para abastecerse de las que no podía fabricar. Un subterfugio que vistió la operación de legalidad ante las autoridades locales.

Canaris finalizó con éxito sus misiones españolas y a finales de 1916 regresó a su país para continuar con su carrera militar, en plena guerra. Fue condecorado con la Cruz de Hierro de Primera Clase, hizo el curso de comandante, se casó y la Armada lo puso al mando de un submarino.

Al final de la Gran Guerra la marinería de la Armada alemana se rebeló contra el emperador y Canaris regresó a Kiel para sumarse a la contrarrevolución, el derrocamiento de la monarquía y la instauración de la República de Weimar.

Horacio Echevarrieta pensaba que los astilleros serían un buen negocio durante la guerra y después, porque la flota mercante global debería reponerse. En 1917 compró los astilleros de Cádiz que llevaban varios años inoperativos, abandonados, cubiertos de maleza y que a pesar de haber sido objeto de ofertas ningún trato había llegado a cerrarse. La decisión del empresario fue recibida en Cádiz con un gran alborozo.

También en 1917, Horacio se vio implicado en un conflicto, al ayudar al socialista Indalecio Prieto a que escapara en su coche a Francia cuando lo buscaba la policía por sus posibles conexiones con el accidente ferroviario provocado durante una huelga metalúrgica. Su posición, tibia en la repulsa a la actuación de los huelguistas, que había causado víctimas inocentes, fue muy criticada por los círculos de la derecha.

Al finalizar la Gran Guerra la recuperación de la marina mercante no se produjo tal y como había previsto Echevarrieta. En 1919 su astillero de Cádiz apenas producía barcos mercantes y los contratos de la Armada los controlaba la Sociedad Española de Construcción Naval (SECN), muy condicionada por los británicos, por lo que la empresa empezó a tener serios problemas financieros. De alguna forma la actividad naval de Echevarrieta necesitaba apoyo gubernamental y el empresario contrató los servicios del capitán de Corbeta Daniel Araoz, barón del Sacro Lirio, próximo a la casa real. Sin embargo, una serie de acontecimientos inesperados lo aproximarían aún más a la realeza.

El empresario mantenía contactos en Marruecos con algunos gerifaltes lugareños debido a sus intereses mineros en la zona. Dada su amistad con Abd el Krim, el Gobierno le encargó en 1923 la negociación con el cabecilla rifeño para que liberase los militares españoles que mantenía prisioneros desde la batalla de Annual. Una exitosa gestión le otorgó a Echevarrieta gran popularidad a nivel nacional, hasta el punto de que el monarca le ofreció el marquesado del Rescate, a lo que el vasco se negó, dada la tradición republicana de su familia. A cambio, aquellas gestiones que hizo para el país, en las que demostró valentía y generosidad, le permitieron estrechar sus relaciones con el rey Alfonso XIII y con personas de su círculo próximo. Los años que siguieron, durante la dictadura de Primo de Rivera, fueron los más prósperos de la vida del empresario.

En 1923 a Guillermo Canaris la Armada alemana lo destinó al Buque-Escuela Berlín. La vida en el mar le aburría, estaba enfermo de malaria y muy pronto solicitó abandonar el servicio activo. Sus jefes, conscientes de las capacidades del marino, le propusieron participar en el proyecto secreto de rearme de la Armada alemana que coordinaba Walter Lohmann.

El armisticio que se firmó al finalizar la Gran Guerra, la Paz de Versalles, limitaba la fabricación y desarrollo de determinados productos y armamento en Alemania. El Gobierno y los industriales buscaron el modo de paliar el efecto de aquellas restricciones, desplazando laboratorios y fábricas a otros países y mediante acuerdos de sociedades alemanas con empresas extranjeras. La banca alemana financiaba muchas de estas operaciones que se conducían con el mayor secreto posible. En España la Krupp se asoció con la Union Naval de Levante (UNL). La producción de barcos, en España, la controlaba la Sociedad Española de Construcción Naval (SECN) en manos de la oligarquía metalúrgica nacional y bancos ingleses. Con su entrada en la UNL, la industria naval germana buscaba introducir una cuña en un terreno dominado por los británicos. La primera línea aérea del país, que enlazaba Sevilla con Larache, la Compañía Española de Tráfico Aéreo (CETA), operaba aviones ingleses, De Havilland, pero la segunda empresa de transporte aéreo, Unión Aérea Española (UAE), que empezó a servir el triángulo Madrid-Lisboa-Sevilla, se constituyó con el apoyo alemán del fabricante Junkers. La UAE tenía en su horizonte la construcción de una fábrica de aviones metálicos Junkers de gran tamaño, en Sevilla, para prestar servicios de transporte aéreo de largo recorrido y la venta de aeronaves.

Canaris empezó a trabajar para la compleja organización alemana que impulsaba, con el mayor secreto posible, la construcción del entramado empresarial y logístico de apoyo a una nueva Alemania en el extranjero. Realizó un primer viaje a Japón, de donde regresó muy pronto, convencido de que el país idóneo para llevar a cabo sus planes era España.

En enero de 1925, el espía, se presentó en Madrid con el objetivo principal de poner en marcha la fabricación de un prototipo de nuevo submarino, del que ya existían algunos planos, y reorganizar la red de espionaje. Nada más llegar, Canaris contactó con el estrecho círculo de compatriotas que trabajaba para los intereses de su país y enseguida se hizo una composición general de la situación.

Canaris llegó a la conclusión de que, en aquel momento, el hombre que mejor podía ayudarle a llevar a cabo sus objetivos industriales en España era Horacio Echevarrieta con quien ya había tratado y tenía una magnífica experiencia. Al industrial vasco, la idea de fabricar submarinos en Cádiz le pareció muy atractiva, sobre todo dada la situación de su astillero. El submarino había sido uno de los grandes descubrimientos armamentísticos de la Gran Guerra. Al proyecto de los submarinos se sumaron, entre otros, los de la Fábrica de Torpedos en Cádiz y un acuerdo con Siemens para comercializar direcciones de tiro para la Armada española.

Al mismo tiempo que Canaris negociaba con la organización de Echevarrieta los asuntos navales, la aerolínea alemana Lufthansa se había planteado sus propios objetivos en el país.

Lufhansa, tenía prevista la apertura de la línea Berlín-Ginebra-Barcelona y deseaba prolongarla a Madrid y Lisboa, para lo que buscaba un socio local que operase el tramo español. Necesitaba que el transportista nacional recabara de su Gobierno la concesión administrativa para efectuar los vuelos y las compensaciones económicas que permitieran cubrir los costes de la explotación de la línea, porque entonces todos los enlaces aéreos eran deficitarios y se mantenían con ayudas gubernamentales. De su parte, Lufthansa aportaría el personal, las aeronaves y el material necesarios para llevar a cabo las operaciones. La aerolínea alemana veía en Lisboa la puerta de acceso a América, del Sur o del Norte, y deseaba obtener contra prestaciones en el caso de que la ruta se prolongara.

Por sus acuerdos con el fabricante de aviones Junkers, el socio natural para el transporte aéreo de Alemania en España parecía ser la UAE, constituida en 1925, aunque no empezó a operar el triángulo Madrid-Lisboa-Sevilla hasta 1927. Pero esta empresa tardó en reunir el capital español que le exigía el Gobierno para operar, por lo que Canaris y sus colaboradores estimaron que un empresario con la capacidad financiera y los contactos al máximo nivel de Echevarrieta sería una opción más eficaz para sus planes. El empresario vasco estaba tan interesado en los programas navales que no puso demasiadas objeciones a la hora de servir de pantalla para contentar a sus socios alemanes.

El 28 de junio de 1927 se formalizó en Madrid la constitución de la sociedad Iberia, Compañía Aérea de Transportes, de la que Echevarrieta suscribió el 76% del capital y Lufthansa el 24%. Pero el empresario, en un acuerdo privado, reconocía a la aerolínea la titularidad de un 25% a deducir de su parte y una deuda pagadera en acciones, de importe desconocido, con lo que Lufthansa en la práctica era la dueña absoluta de la nueva aerolínea. Echevarrieta fue el primer presidente de la empresa y el marino Daniel Araoz, que representaba al empresario en las negociaciones con las Armadas española y alemana, fue nombrado director gerente.

Echevarrieta logró que Iberia dispusiera de las autorizaciones y subvenciones necesarias en un tiempo récord de tres meses y el 14 de diciembre de 1927 se inauguraron los vuelos entre Madrid y Barcelona con aviones metálicos, Röhrbach, de Lufthansa, fabricados en Dinamarca. Echevarrieta recibió al rey Alfonso XIII en el aeropuerto de Loring en Cuatro Vientos, quien después de comprobar las comodidades que ofrecía la aeronave, con sus sillones de mimbre, amplios ventanales y váter en la parte trasera, despidió a los pasajeros y la tripulación. El avión despegó de Madrid, puntualmente, pero otra aeronave, que ese mismo día inaugural había partido de Barcelona, se topó en Almazán con una tormenta de nieve; el piloto la evitó, perdió la orientación y aterrizó en un campo; unos pastores le indicaran donde se encontraba, despegó y logró aterrizar en Madrid sin más contratiempos, cuando su majestad acababa de marcharse.

El primer tramo de la vida operativa de Iberia fue muy corto. En 1929 Primo de Rivera agrupó las aerolíneas españolas, cuyas rutas estaban todas subvencionadas, en una empresa única: Compañía de Líneas Aéreas Subvencionadas Sociedad Anónima (CLASSA). Echevarrieta no asumió la presidencia del consejo de administración de la nueva empresa, pero Daniel Araoz continuó como director gerente y Lufthansa mantuvo el control de la sociedad.

Pocos años después, en 1931, la Segunda República Española nacionalizó CLASSA, la puso bajo el control de una Comisión Gestora y procedió a la indemnización de los accionistas. Araoz dejó la dirección de la aerolínea, que quedó en manos del Estado español. Al año siguiente, la Comisión transfirió los activos a otra sociedad: Líneas Aéreas Postales Españolas (LAPE).

Araoz no tuvo nada que ver con la gestión de las empresas de transporte aéreo, pero mantuvo legalmente en vigor la sociedad Iberia Compañía Aérea de Transportes, sin ningún tipo de actividad, con sus cuentas y balances debidamente registrados.

Canaris salió con prisas de España, donde no siempre llevó sus actuaciones con demasiada discreción, en el año 1928, después de cerrar los negocios navales y la formación de Iberia con Echevarrieta. El jefe de la Armada alemana le prohibió explícitamente que interviniera en asuntos políticos y de espionaje. Pasó algún tiempo apartado, a bordo del buque Silesia, en el Mar del Norte hasta que regresó a Berlín para ponerse al frente de la Abwehr que era la organización responsable de la inteligencia militar del Ejército.

Si en la década de los años 1920, Horacio Echevarrieta alcanzó el cénit como empresario y personaje influyente de la política española, a lo largo del siguiente decenio sus negocios pasaron dificultades y algunos políticos lo engañaron. La fabricación y venta del submarino E-1 se convirtió en uno de sus principales problemas. En 1934 creyó entender de algunos políticos que conseguiría vender submarinos si colaboraba en un oscuro plan urdido para derrocar la dictadura portuguesa. Echevarrieta fue detenido cuando desembarcaba armas del mercante Turquesa. Alguien lo engañó, porque el material estaba destinado a la Revolución de Asturias. El empresario pasó algunos meses en la cárcel.

Cuando estalló la Guerra Civil española, en 1936, casi todos los recursos de LAPE quedaron en el bando republicano. A Daniel Araoz lo encerraron en la prisión de San Antón, pero gracias a la ascendencia británica de su esposa fue puesto en libertad y se refugió en la embajada del Reino Unido. De allí viajó a Londres y después se trasladó a Salamanca para incorporarse al bando franquista.

En Salamanca, Araoz recibió de un amigo de Londres una propuesta anglo-holandesa para explotar el enlace aéreo de Londres a Ciudad del Cabo, con escalas en ciudades españolas y de sus colonias africanas. En ella, los promotores proponían recuperar la actividad de Iberia para efectuar los tramos españoles. El negocio no prosperó.

Cuando se estabilizó el frente de Madrid, en mayo de 1937, Kindelán, el jefe de la Aviación Militar de Franco —que había establecido su cuartel general en el castillo de San Martín de Valdeiglesias, propiedad de Daniel Araoz desde 1929— entendió que necesitaba contar con enlaces aéreos regulares entre Salamanca y Burgos y Tetuán, Sevilla y Canarias. El general le pidió a Araoz que se desplazara a Berlín para contactar con sus antiguos compañeros de Lufthansa y el ministro del Aire, mariscal Goering, y requerir su apoyo en el relanzamiento de la aerolínea Iberia. La petición tuvo una acogida favorable.

En agosto de 1937 Iberia empezó a volar, con tripulaciones y aviones alemanes. Araoz volvió a ocupar el puesto de director gerente. Echevarrieta ya había cedido todas sus acciones de Iberia a Lufthansa por lo que la aerolínea alemana era en la práctica la única propietaria, pero por cuestiones de imagen el capital se repartió, formalmente, entre Araoz, mil acciones y José Entrecanales Ibarra, doscientas acciones.

Durante la Guerra Civil española el almirante Canaris estuvo en España en varias ocasiones para reunirse con Franco, a quién le ofreció el envío de la Legión Cóndor. El marino alemán no se llevaba mal con Hitler. En sus visitas, Canaris no pudo entrevistarse con su antiguo amigo Horacio Echevarrieta, que pasó aquellos años en el Madrid republicano, procurando no llamar la atención, pero sí que tuvo la oportunidad de contactar con Araoz, gerente de Iberia, que además era el propietario del castillo de Martín de Valdeiglesias, donde se hospedaron mandos de la Legión Condor alemana.

En 1940, cuando la guerra ya había terminado, Araoz y Entrecanales vendieron todas sus acciones de Iberia al Ministerio del Aire y el dinero se ingresó en una cuenta corriente de Lufthansa. El Estado creó la Compañía Mercantil Anónima Iberia SA mediante la fusión de la antigua Iberia y otra, TAE, en la que se habían incluido los activos de la aerolínea LAPE, cautivados durante la guerra por las tropas de Franco. La presidencia de la nueva Iberia la ocupó don Jesús Rubio Paz. Para Araoz sería el relevo definitivo de la gestión de la compañía, aunque al año siguiente volvió a participar, al menos nominalmente en el accionariado junto con Lufthansa, para salir definitivamente en 1943.

La nueva Iberia, a finales de 1940, contaba con una flota de seis Junkers JU-52, cuatro Douglas DC-2, un Ford y cuatro De Havilland Dragon. El personal de Lufthansa se empezó a retirar de manera progresiva. La compañía alemana había desempeñado un papel determinante en su creación. Nadie podía imaginarse entonces que, al cabo de 71 años, Iberia se fusionaría con la británica British Airways.

Canaris, Echevarrieta y Araoz, fueron los principales artífices en la gestación de la que fue línea de bandera de España durante muchos lustros. Los años que siguieron a la Guerra Civil Española les depararon un destino muy dispar.

Canaris, desde su puesto en la Abwehr, trató de evitar el inicio de la Segunda Guerra Mundial y siempre tuvo muchas dudas de la salud mental de Hitler, con quién mantenía un cierto distanciamiento. Se trasladó a Madrid en varias ocasiones para entrevistarse con Franco y, al parecer, trató de evitar la incorporación de España al conflicto mundial. Al frente de la Abwehr mantuvo una posición crítica con los nazis hasta el punto de conspirar contra el aparato de Hitler, quien en 1944 ordenó la disolución de la inteligencia militar y el almirante Canaris fue relegado a un puesto de poca importancia. Acusado de formar parte de la fallida Operación Walkiria, Canaris fue ahorcado en abril de 1945. El almirante siempre negó su participación en el atentado.

Es muy probable que Daniel Araoz Aréjula se entretuviera con tareas de espionaje para los alemanes, los británicos o para ambos a la vez, en su castillo de San Martín de Valdeiglesias durante los años de la Segunda Guerra Mundial. Poco después, en 1950, el ilustre marino, barón del Sacro Lirio, falleció en Madrid a los 73 años.

A Horacio Echevarrieta no le dispensaron una grata acogida los vencedores de la Guerra Civil Española cuando entraron en Madrid. Con habilidad, el empresario vasco supo rescatar antiguos contactos y consiguió recuperar los astilleros de Cádiz. El negocio sobrevivió con dificultades hasta el año 1952 que pasó a formar parte del conglomerado industrial del Estado español (INI). Horacio Echevarrieta murió en 1963, retirado en su Palacio Munoa de Baracaldo, a los 92 años.

Feb 12 2024

La duquesa Mary Russel

Mary Russel, condesa de Bedford, se interesó por la aviación cuando tenía 63 años. En 1929 compró un Fokker VII, al que bautizó con el nombre de Spider y organizó una expedición a la India de ocho días de duración. Acompañada de un antiguo piloto de la Royal Air Force (RAF), Charles Barnard, y un mecánico, despegó de Lympne y aterrizó en Karachi, desde donde regresó a Inglaterra. Fue un extraordinario viaje que duró ocho días. Barnard instruyó a la duquesa y al año siguiente voló sola por primera vez. El 10 de abril de 1930 partió de Lympne, con el Spider y la misma tripulación del año anterior, rumbo a la Ciudad del Cabo en Suráfrica. Tardaron diez días en alcanzar su destino, lo que los hizo acreedores de un nuevo récord. Durante 1934 y 1935, la condesa efectuó numerosos vuelos desde el Reino Unido al continente africano, acompañada de un copiloto, con un avión Havilland Push Moth.

Aquella pasión tardía por la aeronáutica fue la última de una vida que rompió con las estrictas normas victorianas y entregada al desempeño de labores poco habituales entre la mayoría de las mujeres de su época. Mary Russel se casó a principios de 1888, cuando tenía 22 años, con Lord Herband Russel que heredó pocos años después el ducado de Bedford al morir su hermano mayor. Su boda que se celebró en la India, donde estaban destinados sus padres y su futuro marido siete años mayor que ella y ayudante del virrey, la emparentó con la alta aristocracia inglesa. Los duques de Bedford poseían una espléndida casa solariega: Woburn Abbey. A los padres de su esposo les pareció que Mary no era la mujer adecuada para Herband dada su condición social. Los recién casados recorrieron la India, Egipto y parte de Europa en su viaje nupcial y al regresar al Reino Unido se fueron a vivir a Escocia. A finales de 1888 nació el que fue su único hijo. Su marido puso a disposición de la joven madre suficiente personal de servicio para que no tuviera que ocuparse en absoluto del pequeño. Su suegro Francis, el viejo conde, también cuidó de que Mary no ejerciera ninguna influencia en la educación de su nieto. Apartada de las tareas asociadas a la crianza de su hijo y del cuidado de la casa, rodeada de lujos y comodidades, Mary liberó su extraordinaria energía con la realización de actividades poco habituales entre las damas victorianas. Durante la Gran Guerra construyó varios hospitales en Woburn Abbey y trabajó como enfermera y radióloga. El resto de las muchas ocupaciones con que entretuvo su existencia fue más lúdico. Practicó el Jiu Jitsu, un arte marcial japonés de defensa que se inició en la India. Fue una excelente deportista. Practicó la caza y la pesca hasta el punto de convertirse en una de las primeras escopetas de Inglaterra. También se interesó por la fotografía y la ornitología: pasó largas temporadas en la isla escocesa de Fair observando las aves. Coleccionaba pájaros y le entusiasmaban los gatos hasta el punto de presidir una asociación nacional preocupada por estos animales. Aficiones curiosas, para una mujer capaz de matar doscientos faisanes en un día de caza.

La práctica del vuelo fue la última de las satisfacciones personales de la vida de Mary, ensombrecida por los problemas familiares entre su hijo y su marido, un hombre de temperamento difícil, empeñado en mantener la grandeza y el prestigio del condado de Bedford en unos tiempos cada vez más difíciles para la aristocracia. Tantos eran los empleados de servicio en Woburn Abbey que entre ellos organizaban pequeños campeonatos con sus equipos de cricket y fútbol. Conservar la numerosa plantilla, las instalaciones, cobrar las rentas y organizar el funcionamiento de la hacienda no era una tarea sencilla, ni siquiera para un militar disciplinado. Y al duque le dio muchos quebraderos de cabeza.

Dicen que su afición a la aeronáutica la impulsó la enfermedad. De mayor padecía de acúfenos: percibía sonidos que generaba su propio organismo. Con los años llegó a quedarse sorda y acudió a la aviación en busca de algún consuelo a sus últimos males, aunque nada pudo evitar que en su rostro se fuera dibujando una triste y amarga mueca que borró la resplandeciente sonrisa de su juventud. Su nieto la recordaba como una mujer triste y miserable.

Después de ocho años de aventuras aéreas y vuelos para desplazarse los fines de semana de Woburn Abbey a su residencia de Wispers, Mary estaba convencida de que su vista se había resentido y no podría renovar la licencia de vuelo. El 22 de marzo de 1937 la condesa despegó de Woburn Abbey con un DH.60GIII Moth Major para sobrevolar la zona de inundaciones del río Ouse. Llevaba combustible para tres horas. La tarde era oscura y las condiciones meteorológicas empeoraron rápidamente. Una hora después del despegue, el duque dio la voz de alarma a la policía y se inició su búsqueda. Tuvo que transcurrir un mes antes de que se supiera algo de Mary: el resto de un montante que el mar depositó en una playa y el fabricante reconoció que pertenecía al avión de la duquesa. Su cuerpo jamás apareció. La versión oficial entiende que Mary Russel se desorientó por falta de visibilidad, se adentró en el Mar del Norte y cayó al agua cuando se agotó el combustible. Hay quien opina que la duquesa se suicidó.

Feb 7 2024

¿Han encontrado el avión de Amelia Earhart?

Amelia Earhart y Fred Noonan despegaron de Lae, en Nueva Guinea, el 2 de julio de 1937 con rumbo a la isla Howland en el Pacífico. Su plan de vuelo contemplaba que partiendo de Lae a las diez de la mañana, tras dieciocho horas de vuelo, arribarían a su destino a las seis de la madrugada del mismo día, 2 de julio, cuatro horas antes de la salida. Es lo que les ocurre a los navegantes que cruzan la línea de cambio de fecha internacional viniendo del oeste, hacia el este: tienen que mover el calendario hacia atrás. Sin embargo, Amelia y Fred jamás llegaron a Howland, desaparecieron para siempre aquel día en el Pacífico.

Earhart llegó a ser una aviadora de fama universal y su pérdida conmocionó al mundo. Se han inventado decenas de historias sobre lo que ocurrió después de que su avión despegara de Nueva Guinea y no volviera a saberse nunca más del aparato y sus tripulantes: desde la caída de la aeronave al mar y el fallecimiento de sus ocupantes, hasta el secuestro de los náufragos por un buque japonés o la abducción por extraterrestres. Se especuló con la idea de que la aviadora fuese una espía japonesa que regresó con otra identidad a Estados Unidos años después o que subsistió en algún islote del Pacífico durante algún tiempo. Pero, lo más probable es que el avión se precipitara al océano después de agotar el combustible.

Liz Smith —experta en comunicaciones científicas y realización de documentales cinematográficos, graduada en Astronomía por el Withman College, antigua empleada de la NASA y en posesión de una licencia de vuelo— formuló en 2010 la hipótesis, basada en la línea del cambio de fecha internacional (International Date Line), que justificaría la desaparición de la famosa aviadora. Según esta hipótesis, Fred, el navegante que la acompañaba, se olvidaría de efectuar el cambio en su calendario cuando cruzaron la línea que está en el antimeridiano de Greenwich y marca la separación de fechas. Si así fue, al utilizar los datos del almanaque con un día de diferencia, situaría la posición de su aeronave sobre la carta con un error de la longitud de 60 millas. De las comunicaciones vía radio que hicieron los tripulantes existe alguna incoherencia que apoyaría esta hipótesis. A las 17:45 GMT, Earhart informó que estimaban encontrarse a unas 200 millas de la isla de Howland. Treinta minutos después comunicó que se hallaban a unas 100 millas de su destino. En ese intervalo de tiempo cruzarían la línea de cambio de fecha y es posible que las dos estimadas se correspondiesen con observaciones astronómicas del navegante, antes y después de hacerlo. En media hora la aeronave no pudo recorrer cien millas, lo que podría indicar que en la segunda observación hubo un error de unas sesenta millas porque a Fred se le olvidó actualizar el calendario de a bordo al cruzar la línea de cambio de fecha. También, en una de las últimas comunicaciones de Amelia con el buque de la Marina de Estados Unidos que la esperaba en las proximidades de la isla, la aviadora dijo: «Debemos de estar sobre ustedes, pero no los vemos. Nos estamos quedando sin combustible. No los oímos por la radio. Volamos a 1000 pies de altura». Es evidente que no estaba encima del barco, por lo que los navegantes no habían estimado su posición correctamente.

Hasta hace unos días, las numerosas expediciones que se han llevado a cabo para encontrar los restos del avión de Earhart han fracasado. Y es posible que la última, cuyos resultados preliminares se hicieron públicos a finales del pasado mes de enero, rompa con la tradición de las anteriores.

Tony Romeo, primer ejecutivo de Deep Sea Vision (DSV), y su hermano Lloyd, dieron crédito a la hipótesis de Liz Smith, y la utilizaron para determinar un área del Pacífico en la que probablemente amerizó Earthart con su avión Electra 10 cuando se le agotó el combustible. Compraron un sofisticado submarino autónomo por 9 millones de dólares, capaz de tomar imágenes de sonar del fondo del océano durante 36 horas antes de tener que subirlo a bordo para cambiarle las baterías. Organizaron una expedición con un presupuesto de unos 2 millones de dólares y el pasado mes de agosto se hicieron a la mar rumbo a la isla de Howland. Rastrearon 5200 millas cuadradas. Después de cada inmersión analizaban los resultados y en una de aquellas sesiones encontraron que los discos, aparentemente, se habían estropeado, los apartaron y prosiguieron con las inmersiones del robot. El último día de la misión decidieron borrar y formatear los discos que parecían averiados, pero el jefe de operaciones consiguió recuperar la información que contenían. Y allí, según creen los expedicionarios, aparecieron las imágenes del Electra 10 de Amelia Earhart.

Tony y Lloyd están convencidos de que las imágenes del sonar muestran un objeto en el fondo del océano cuya geometría coincide con la forma del avión de Earhart, sobre todo por la cola tan peculiar del aparato, con dos timones verticales. Para demostrarlo, necesitan obtener imágenes con una cámara con la que incluso podrían ver la matrícula del avión: NR16020. Los hermanos Romeo, con su empresa DSV están en ello y planean volver al mismo lugar para conseguir las imágenes que confirmen definitivamente si el objeto que detectó el sonar es lo que queda del avión de Amelia Earhart. De momento, guardan en secreto el lugar exacto en el que se encuentra su hallazgo, aunque saben que pronto se sabrá y están decididos a continuar con la búsqueda si allí no estuviese la aeronave de la famosa aviadora. En unas declaraciones recientes a la prensa Tony dijo que «quizá esto sea la cosa más excitante que nunca haré en mi vida, me siento como un niño de diez años yendo a cazar un tesoro».

El misterio de la desaparición de Amelia Earhart | elsecretodelospajaros

Feb 1 2024

La aviación comercial y la nueva normalidad después del Covid

Ahora nadie habla de la nueva normalidad, la época que sucedería al periodo del Covid 19, no sé si porque aún no ha llegado, porque ya no se la espera o porque nos recuerda unos tiempos de los que no queremos acordarnos. Pero la aviación comercial, cuyas pulsaciones vitales las marca el humor de las aerolíneas, justo a principios de este año 2024 parece que ya se ha reencontrado con su nueva normalidad.

El Global Outlook for Air Transport de diciembre de 2023 de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), detalla cómo el pasado ejercicio las aerolíneas alcanzaron el 92,9% del tráfico aéreo de 2019 (medido en pasajeros kilómetro transportados) y acumularon un beneficio neto de 23 300 millones de dólares, que apenas representa el 2,6% de los ingresos, pero es similar a los del último año anterior a la crisis. Muy atrás quedan los 140 000 millones de dólares que perdieron los transportistas aéreos en 2020, las decenas de aerolíneas quebradas y el caos en que la Pandemia sumió a la aviación comercial de todo el mundo. El sector ha demostrado una resiliencia extraordinaria después de pasar la peor crisis de su historia. Este año, 2024, consolidará un volumen de actividad mayor del que tuvo antes de la crisis y recuperará el crecimiento sostenido del negocio, cuyo volumen a nivel global se estima que se duplicará en el año 2040. Así que ya estamos en la nueva normalidad.

Muchos piensan que la nueva normalidad, es igual que la antigua y que aquí no ha pasado nada, y es posible que sea así, pero yo no estoy tan seguro. Hay dos asuntos relevantes que acompañan a la nueva normalidad: uno tiene que ver con las motivaciones de los pasajeros para subirse a un avión y el otro con el ánimo de los inversores para continuar apoyando el negocio de las líneas aéreas. Cualquier pequeño cambio en estas cuestiones puede alterar de forma significativa el futuro del transporte aéreo, así que convendría echar un vistazo a estos aspectos a la luz de la presente normalidad.

De las encuestas que se publican yo no he podido obtener datos que me ayuden a dilucidar con precisión la naturaleza de las fuerzas que llevan a las personas a viajar, con independencia de si lo hacen en un avión o de otra forma, y las proporciones en que participa cada una de ellas en el resultado final. En un artículo del año 2019, de Lonely Planet, sobre las conclusiones de una encuesta a 7500 viajeros, se citaba que el 92% de ellos ve en el viaje una oportunidadpara un cambio positivo, que el 60% cree que los viajes dan la oportunidad de crecer interiormente y mejorar la confianza en uno mismo, al verse fuera de su zona de confort y tener que gestionar situaciones embarazosas, y el 66% opinaba que el viaje es más importante que el destino. Casi todos los expertos en temas de viajes resaltan el asunto del crecimiento interior, asociado con la experiencia, y apuntan una lista de razones por las que la gente viaja: visitar amigos y familiares, asuntos profesionales, experimentar culturas diferentes, cambiar de perspectiva, escapar de la rutina, aprender algo, vivir aventuras, relajarse, experimentar un clima distinto y un sinfín de motivos, imposible de enumerar.

Si bien parece imposible el atenuar el impulso viajero, que domina a la mayoría de las personas, cambiar el modo en que lo hacen no tiene por qué ser inviable. Hace pocos años surgió un movimiento en Suecia, el flygskam o vergüenza de volar, en contra del uso del avión como medio de transporte. En verano de 2018, varios periodistas criticaron en la prensa que niños de aquel país viajaran a Kenia para ver cómo se morían los arrecifes de coral debido al cambio climático. En la prensa surgió el debate acerca de lo paradójico que resultaba el uso de un modo de transporte tan contaminante para dar lecciones medioambientales. Un viaje de Estocolmo a Tailandia supone la emisión de dos toneladas de dióxido de carbono a la atmósfera, una cuarta parte de la emisión media anual de un ciudadano en Suecia. Si una persona se siente verdaderamente comprometida con la lucha contra el cambio climático debe obrar en consecuencia y modificar sus hábitos de vida para reducir las emisiones de dióxido de carbono. Mucha gente entendió que sus obligaciones de buen ciudadano incluían cambios en su forma de viajar, dando una absoluta prioridad a los modos de transporte que generan menos emisiones. La idea de que el vertido de emisiones es un asunto que concierne a cada individuo y a cada grupo u organización social se introdujo con fuerza en muchos círculos de la sociedad sueca. En 2020 escribí un artículo sobre el flygskam que se puede encontrar en este blog. Este fenómeno se extendió por Europa y Estados Unidos, sobre todo entre los académicos y se crearon grupos, asociaciones e iniciativas particulares con la intención de introducir modificaciones en las costumbres de las personas y normativas para reducir o eliminar los viajes en avión. También aparecieron agencias como la británica Byway que ofrece paquetes turísticos, desde el Reino Unido, sin vuelos, o Seat61 que suministra información sobre el modo de viajar por todo el mundo usando exclusivamente el tren y el ferry. En informes recientes realizados en el entorno académico, los mismos profesores universitarios cuestionan su credibilidad si no introducen en sus propios centros regulaciones para evitar el uso del avión en recorridos de menos de mil kilómetros y limitarlo en los de largo alcance. La mayor parte de los académicos entrevistados muestran su conformidad con la adopción de este tipo de restricciones en sus propias organizaciones. Estas iniciativas individuales y de pequeños grupos han conseguido movilizar en contra del uso del avión a importantes organizaciones que asesoran a los políticos en materia de regulación medioambiental. El último informe del Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) de Naciones Unidas, del pasado año, concluía que los gobiernos han tratado de promover el cambio de actitud de la población para favorecer la reducción de emisiones, pero han fracasado en lo concerniente al transporte aéreo por razones turísticas, y recomienda la introducción de medidas regulatorias. La supresión de vuelos en trayectos cortos donde exista una alternativa ferroviaria parece inevitable en Europa y el IPCC aboga también por la limitación de vuelos de largo recorrido.

Este movimiento de freno al impulso viajero en avión, que tuvo un cénit en el año 2019, se vio opacado por la drástica caída del transporte aéreo al año siguiente, debido al Covid 19, y es muy difícil anticipar su verdadera fuerza a medio y largo plazo, pero está ahí, en expansión y con un poderoso argumentario. Aunque tampoco debemos ignorar el poder económico y de lobby de la industria del transporte aéreo: recientemente el aeropuerto de Amsterdam (Schiphol) se ha visto obligado a revocar su decisión de limitar a 460 000 el número de vuelos anuales, por razones medioambientales, cuando las compañías aéreas lo amenazaron con llevarlo a los tribunales por conculcar normativas de la Unión Europea. Las líneas aéreas defenderán sus intereses, pero en esta nueva normalidad la aviación comercial se enfrenta a un importante movimiento cívico que considera una frivolidad y poco social el uso del avión para viajar por placer: algo así empezó a ocurrir con el tabaco, hace unos sesenta años.

El segundo asunto que esconde esta nueva normalidad tiene que ver con las finanzas de las aerolíneas. En su Annual Letter del año 2007, Warren Buffet se expresaba así:

«La peor clase de negocio es uno que crece rápidamente, necesita mucho capital para engendrar el crecimiento, y gana poco o no gana dinero. Piensa en las aerolíneas. Aquí una ventaja competitiva durable ha probado resultar siempre elusiva desde los días de los hermanos Wright (inventores del moderno aeroplano). En realidad, si un capitalista visionario hubiera estado presente en Kitty Hawk (el lugar donde voló con el primero de sus aeroplanos, en 1903) hubiera hecho a sus sucesores un gran favor dándole un tiro a Orville (Wright).»

No era la primera vez que a Buffet le iban mal los negocios con las aerolíneas, pero, aun así, en 2016 compró acciones de los principales transportistas aéreos norteamericanos y volvió a perder dinero cuando las vendió en 2020.

Son muchos los financieros que muestran una gran prevención con respecto al negocio del transporte aéreo. Argumentan que tradicionalmente el retorno de la inversión del capital invertido (ROIC) es muy bajo. Este parámetro debería mantenerse a lo largo del tiempo, según recomiendan los expertos, en un nivel igual o superior al coste medio ponderado del capital (WACC), un parámetro que establece el valor mínimo del ROIC para que un negocio resulte sostenible, y eso no ocurre, por lo general, con las aerolíneas. A finales de 2022, la propia IATA, realizó con la consultora McKinsey un estudio para demostrar que, en el periodo 2012-2019, el conjunto de las aerolíneas de la asociación obtuvo un ROIC medio de 2,4%, inferior al WACC, lo que generó una pérdida colectiva anual de unos 17 900 millones de dólares a las empresas. El objetivo principal del estudio era conseguir rebajas en las tasas de los servicios aeroportuarios y de navegación aérea, organizaciones que actúan en régimen de monopolio y para las que el informe demostró que mantuvieron retornos sobre el capital invertido superiores al WACC durante el mismo intervalo de tiempo.

En el documento de IATA al que me refería al principio de este artículo, de diciembre de 2023, la asociación estima que en 2024 las aerolíneas obtendrán un ROIC del 4,9%, que estará muy por debajo del coste medio ponderado del capital. Si analizamos la previsible evolución de la mayoría de los parámetros del entorno que afectan al ROIC de las aerolíneas, vemos que casi ninguno favorecerá su crecimiento. Uno de los más importantes es el endeudamiento y según un estudio de McKinsey, la deuda total de las aerolíneas en 2024 será del orden del 110%-126% del volumen de ingresos, mientras que en 2019 se limitaba al 75%. También es cierto que muchos analistas opinan que el bajo retorno sobre el capital invertido de las aerolíneas es un espejismo y se debe a que se utilizan procedimientos inadecuados para determinarlo. Pero todo parece indicar que la Pandemia nos ha dejado una infraestructura financiera en las líneas aéreas y unas condiciones en el entorno (endeudamiento, altos tipos de interés, inflación, mercados menos abiertos…) que agravan la endémica deficiencia del sector: un ROIC relativamente bajo.

En definitiva, creo que esta nueva normalidad de la aviación comercial se abre acompañada de circunstancias medioambientales que modificarán el comportamiento de los viajeros y propiciarán una regulación restrictiva, así como en un entorno poco favorable para atraer a los inversores. Y no es poca cosa.

Oct 24 2023

PLD Space y los cohetes españoles

Nunca imaginé que una empresa privada española se lanzara a la conquista del espacio y menos después de escribir El viaje a la Luna, un libro que me obligó a estudiar el tortuoso camino que siguieron los entusiastas de la exploración espacial, desde que comprendieron que era posible salir de la Tierra, hasta que el hombre pisó la Luna. Es una historia en la que se mezclan e interfieren los sueños románticos de unos visionarios con el deseo de alcanzar la supremacía militar, científica y social de las naciones, todo ello manipulado, sin ningún pudor, por los políticos de turno. A pesar de que desde hace unos diez años, con la irrupción en el negocio espacial de compañías privadas en Estados Unidos, como SpaceX, Blue Origin, Virgin Orbit o Astra Space, se ha producido una auténtica eclosión de lanzamientos de pequeños satélites y proyectos de turismo espacial, lo que podría sugerir una cierta popularización de estas actividades, todo cuanto rodea al espacio sigue siendo un asunto especialmente sensible para la gente, como un símbolo de poder económico, tecnológico y científico. Por eso, pienso que las naciones más poderosas se prestarán con facilidad a dificultar cualquier intento de alteración del orden de los países en el escalafón de logros espaciales. Y esta es una dificultad adicional, nada despreciable, que lastrará los emprendimientos en el sector.

Cuando supe, hace algunos años, que en España existía una empresa, PLD Space, que tenía la intención de fabricar cohetes para poner pequeños satélites en órbita, pensé que era una buena noticia, aunque el proyecto exigiría vencer numerosas dificultades. Este fin de semana vi en YouTube la presentación que ha hecho la compañía del lanzamiento del Miura 1, que no es un toro, sino un cohete que despegó de la base de Arenosillo el pasado 7 de octubre. La verdad es que el asunto me pareció muy interesante. Uno los asistentes al acto, durante el turno de preguntas, comentó que el lanzador no había entrado en el espacio y por tanto PLD no podía arrogarse el mérito de ser la empresa privada europea ganadora de aquella supuesta carrera espacial. Y así fue, porque la trayectoria del lanzador alcanzó su apogeo con una altura de unos 46 kilómetros, si no recuerdo mal, y la puerta del espacio la ubicó el famoso físico húngaro, Teodoro von Kármán, en 100 kilómetros sobre el nivel del mar. Si el Miura 1 hubiera subido los 80 kilómetros —que inicialmente tenía previsto— la cuestión del espacio habría pasado, pero no con la trayectoria que describió con la que no se debe presumir de conquista espacial. PLD dio unas magníficas explicaciones de por qué a última hora se cambió la trayectoria, debido a la meteorología, por razones de seguridad y cobertura económica de riesgos. Otro aspecto del vuelo que no salió bien fue la recuperación del cohete, que por lo visto cayó de costado al mar, debió romperse y se hundió. También se les preguntó a los representantes de la empresa si habría otro vuelo del Miura 1 con el que se podría intentar un mayor acercamiento al espacio. Parece que la compañía decidirá si es conveniente o no efectuar ese segundo vuelo, en función de un análisis en profundidad de los datos que han coleccionado del primero. Por lo demás, PLD declaró que el ensayo había sido un éxito porque el comportamiento del lanzador se ajustó en casi todo a las previsiones, con pequeñas salvedades como ocurrió durante la etapa del vuelo subsónico.

El objetivo de PLD no es el Miura 1, un lanzador suborbital, y no creo que vaya a gastar más dinero ni tiempo con este aparato que al lado de su verdadero objetivo, el Miura 5, no deja de ser un juguete. Le ha servido para demostrar a sus inversores y las instituciones europeas que es capaz de desarrollar la tecnología y enviar a la sociedad el mensaje de que, para España y su soberanía, este proyecto tiene una gran importancia, ya que le permitirá ser uno de los pocos países del mundo con tecnología capaz de acceder al espacio: creo que, actualmente, tan solo nueve la poseen.

La historia de PLD Space data del año 2011, cuando la fundaron Raúl Torres, Raúl Verdú y José Enrique Martínez, en Elche, y se ha ido desarrollando con lentitud, desde la nada. Durante los primeros cinco años los avances fueron escasos ya que hasta el año 2016 apenas había conseguido reunir tres millones de euros de capital semilla y un préstamo del CDTI (NEOTEC), pero ese año, la Agencia Espacial Europea le adjudicó un contrato relacionado con las futuras lanzaderas lo que le permitió capturar el interés de inversores que aportaron 6,7 millones. Al año siguiente, en 2017, la Unión Europea le otorgó una subvención de cerca de dos millones de euros y en 2018 y 2020 se produjeron inyecciones de capital de siete y nueve millones de euros, respectivamente. Fue una captura de fondos ardua y condicionada a pequeños avances y reconocimientos institucionales.

Elon Musk creó SpaceX en el año 2002 y contrató a un pequeño grupo de expertos para construir su primer cohete, el Falcon 1, algo que pensaba montar y lanzar en cuestión de un año. Musk contaba para este proyecto con 90 millones de dólares de los 180 que tenía en acciones de la empresa Pay Pal.

El Falcon 1 no se parecía en nada al Miura 1, era un lanzador orbital que, al despegar, su motor proporcionaba quince veces más empuje que el motor cohete del lanzador español. Los plazos del desarrollo del cohete se demoraron, pero, aun así, el 28 de septiembre de 2008 el Falcon 1 de SpaceX se convirtió en el primer lanzador privado, con motores cohetes de propelente líquido, que alcanzaba el espacio y situaba en una órbita espacial baja, una carga de prueba de más de cien kilogramos de peso. Por el camino se quedaron tres intentos de lanzamiento que fracasaron, financiados, principalmente, por agencias gubernamentales de Estados Unidos y la propia empresa.

Decía antes, que el Falcon 1 y el Miura 1 no son comparables: el primero es mucho más potente que el segundo. Además, establecer paralelismos entre SpaceX y PLD es un dislate, pero no tengo otro referente. La cuestión es que pasaron unos seis años desde que la empresa española juntó suficiente dinero para abordar el lanzamiento del Miura 1, más o menos los mismos que le costó al estadounidense poner en órbita su Falcon 1. La empresa de Elon Musk se gastó unos 90 millones de dólares en el desarrollo del Falcon 1, PLD nos ha dicho que en el Miura 1 ha invertido unos 30 millones de euros, pero hay que tener en cuenta las diferencias de envergadura entre ambos lanzadores.

Todo apunta a que, desde que PLD dispuso de los fondos que necesitaba hasta el momento en que su primer cohete voló, ha transcurrido un tiempo razonable y el dinero que ha gastado no parece excesivo, lo realmente complicado empieza ahora.

La vida del Falcon 1 fue corta y, después de otro lanzamiento en 2008, en el que puso en órbita un satélite de ATSB, entidad pública malaya, SpaceX, para abaratar el coste por kilogramo del transporte de cargas espaciales, decidió abandonar este lanzador y focalizar sus esfuerzos en el desarrollo de otro, en parte reutilizable, y mucho más potente: el Falcon 9. Abandonó el Falcon 1 y transcurrieron dos años más hasta que el nuevo cohete empezara a volar. Desde junio de 2010 hasta el año 2023, la familia de cohetes Falcon 9 ha efectuado 274 lanzamientos, de los que 272 tuvieron éxito y a partir de 2015, después de impulsar la carga de pago, parte de estos lanzadores aterriza automáticamente, con una extraordinaria tasa de éxito (240 veces de 251 intentos).

En total, se estima que SpaceX invirtió unos 300 millones de dólares en el desarrollo del Falcon 9 y los vuelos comerciales de la empresa se iniciaron siete años después de su creación.

PLD tiene que pasar del Miura 1 al Miura 5, un monstruo si se compara con el primero, es algo mayor que el Falcon 1 y bastante más pequeño que el Falcon 9 de SpaceX. Pretende hacerlo en dos años, lo que en principio no es descabellado si tiene suerte, aunque el tiempo parece justo. Lo que es evidente es que necesitará una cantidad de dinero para el desarrollo muy superior a los 30 millones de euros que ha invertido en el Miura 1.

Si analizamos la cuestión desde una perspectiva técnica, cabe esperar que, si PLD logra reunir una considerable cantidad de dinero, el Miura 5 se convertirá en el primer lanzador orbital de una empresa española, dentro de unos años.

Como comentaba al principio de este artículo, en el negocio espacial, la política siempre anda por el medio. SpaceX es hijo de la política de la agencia espacial estadounidense (NASA) que le permitió adjudicarle 278 millones de dólares para el desarrollo del Falcon 9 (y la nave espacial Dragon), en 2006, cuando la compañía estaba a punto de fracasar comercialmente con el Falcon 1, y otro de 1600 millones de dólares en 2008 para transportar carga. Entre 2006 y 2013, la NASA puso en marcha programas (COTS y CRS) para incentivar el desarrollo de una industria privada de lanzadores que permitiese abaratar los costes del transporte espacial. SpaceX y otras startups norteamericanas surgieron de la nada gracias al COTS.

La Agencia Europea del Espacio (ESA), anunció en mayo de 2023 el lanzamiento de una iniciativa para el desarrollo de transporte comercial de carga (CCTI), con intenciones similares a las de la NASA con el COTS, pero con un retraso de 17 años. Este programa consta de tres fases, de las que únicamente se conoce el importe económico de la primera: dos millones de euros para realizar un estudio preliminar. Con respecto a la segunda y tercera fases, cuyos adjudicatarios pueden ser distintos a los de la primera, su aprobación, así como los importes de las ayudas, quedan pendientes de la reunión del consejo de los 22 ministros de ESA del año 2025. Mientras que el COTS y CRS de la NASA distribuyeron centenares de millones de euros entre las nuevas empresas estadounidenses, la cantidad que la agencia europea está dispuesta a invertir es incierta. En cualquier caso, los países siempre esperan recibir de ESA, contratos para sus empresas en proporción a sus aportaciones.

Siguiendo con ese dudoso paralelismo entre SpaceX y PLD, ahora le correspondería a ESA hacer una importante aportación al proyecto de la empresa española para que desarrollase el Miura 5. Desgraciadamente eso no va a ocurrir, al menos con la inmediatez necesaria. La empresa española tendrá que abordar su programa de desarrollo, durante los próximos años, con fondos propios, en un entorno espacial europeo algo complicado en el segmento de los lanzadores.

Hasta ahora, la asociación franco-alemana Arianespace ha sido el principal proveedor de lanzadores en el mercado europeo con el Ariane 5 y los cohetes de menor tamaño, Vega. ESA también ha utilizado los cohetes rusos Soyuz, extraordinariamente fiables, hasta que se desencadenó la guerra en Ucrania. Ariane 5 ha quedado obsoleto y el sucesor, Ariane 6, no estará disponible hasta dentro de un par de años, pero muchos estiman que este nuevo lanzador ha quedado anticuado antes de su estreno.

PLD no es la única startup europea de lanzadores, incluso hay otra española, Pangea Aerospace en Cataluña, varias en Alemania como ISAR Aerospace o HyImpulse, las francesas MaiaSpace y Sirius Space Services, la británica Small Spark y algunas más. El éxito de varias startup norteamericanas, la demanda creciente de lanzaderas para poner en órbita pequeños satélites en todo el mundo y la sensación de que Arianespace con Ariane 6 y Vega no se bastarán para cubrir con eficiencia las necesidades de la ESA en un futuro próximo, han desencadenado en Europa un movimiento regenerador, que pretende emular la transformación del mercado de transporte espacial que tuvo lugar en Estados Unidos hace ya muchos años.

Es este un negocio intensivo en capital y muy cercano a la política, que en Europa atraviesa una crisis porque la experiencia americana obliga a nuestras instituciones a reconocer la eficiencia de la industria privada, frente al modo tradicional de las agencias espaciales de gestionar sus aprovisionamientos de servicios mediante contratos de recuperación de costes más beneficio. ESA, que necesita suscribir contratos de transporte por un importe de 800 millones de euros anuales, va a ser el cliente de referencia para cualquier startup europea que quiera introducirse en el sector. Disponer de abundantes recursos financieros y al mismo tiempo del apoyo político de la Unión Europea, será igualmente necesario para garantizar el éxito de una nueva empresa. Todo parece apuntar a que la solución pasará por que algunas de las actuales startups europeas de varios países, cuya solvencia técnica pueda demostrarse, se aglutinen y acopien el caudal político necesario para que en 2025 la ESA les adjudique los fondos necesarios para construir la nueva lanzadera europea.

En cualquier caso, PLD se merece suerte en este lance con sus miuras y estoy convencido que la va a tener.

Ago 7 2023

eVTOL: del emprendimiento a la producción en serie

Una de las más brillantes y novedosas iniciativas globales que ha conocido el mundo aeronáutico en toda su corta historia la constituyen los actuales desarrollos de las pequeñas aeronaves eVTOL. La Advanced Air Mobility (AAM) que se iniciará con los aerotaxis en zonas urbanas, en un par de años, se extenderá muy pronto para cubrir segmentos del transporte que hoy sirven autobuses por carretera y no tardarán en aparecer las primeras aeronaves de uso personal. Serán aviones, muy automatizados, con requerimientos de pilotaje a bordo incluso más simples que los que se exige a un conductor de automóvil.

El hecho de que los grandes fabricantes de Aviones, Boeing y Airbus, y empresas automovilísticas como Hyundai, Toyota y el gigantesco grupo Stellantis —formado por Fiat-Chrysler y Peugeot, con más de 270 000 empleados en todo el mundo— o la compañía japonesa de equipamiento de automoción Denso, se hayan involucrado directamente en el desarrollo y producción en serie de aeronaves eVTOL, directamente, o a través de participaciones en las sociedades punteras del sector, es un indicador claro de la relevancia que estos aparatos van a tener en un futuro próximo.

Una de las cuestiones que me llama la atención en todo este asunto, es cómo el proceso se inició hará unos diez años, gracias a la visión de un reducido grupo de emprendedores que crearon start ups tecnológicas para desarrollar pequeñas aeronaves eléctricas de aterrizaje y despegue vertical y el hecho de que la incorporación de los grandes grupos industriales se haya producido, en casi todos los casos, durante los últimos dos años. Hubo, sin embargo, un apoyo incondicional al desarrollo de los aerotaxis desde el primer momento, por parte de Uber.

Este año, Boeing se ha convertido en el único propietario de la empresa californiana de aviones eVTOL Wisk, pero esta sociedad surgió de otra, Kittyhawk, la cual a su vez tuvo su origen en la empresa Zee.Aero que creó en 2010 un profesor de Standford, Sebastian Thurn, con el apoyo financiero de uno de los cofundadores de Google: Larry Page.

También, este año, el grupo automovilístico Stellantis ha tomado una importante participación en Archer, otra empresa californiana de aviones eVTOL cuyos prototipos de fabricación están en un muy avanzado grado de desarrollo. Archer la fundaron en 2018 dos emprendedores, Brett Adcock y Adam Goldstein. En la actualidad Archer cuenta con una aeronave, Midnight, que compite con Joby Aero por ser la primera eVTOL en obtener la certificación de la FAA para el uso como aerotaxi pilotado.

JoeBen Bevirt fundó Joby en 2009 y en su rancho californiano de las montañas de Santa Cruz empezó a probar los componentes básicos de una aeronave eléctrica de despegue y aterrizaje vertical (eVTOL). En 2018 ya disponía de modelos a escala natural autónomos y en 2020 anunció la participación de Toyota en su capital con una aportación de 590 millones de dólares.

Wisk, Archer y Joby Aviation son empresas líderes en el incipiente sector de las eVTOL, nacidas en California, aunque también hay otras importantes fuera de Estados Unidos como la alemana Lilium —fundada en 2015 por Daniel Wiegand, Sebastian Born, Patrick Nathen y Matthias Meiner, todos ellos de la Universidad Técnica de Munich y en la que hoy participa Denso, fabricante japonés de la industria de automoción.

Me pregunto que, si no hubiera sido por este grupo de emprendedores ¿las grandes corporaciones habrían invertido en el desarrollo de estos aparatos? Y la respuesta parece obvia: no lo hubieran hecho porque la aversión al riesgo es parte de su cultura. Es el riesgo de quedarse fuera del mercado lo que las impulsa a invertir cuando alguna de ellas lo hace y hasta el mejor argumento que motiva a la pionera es evitar el riesgo de que otra grande lo haga antes. Lo que parece también evidente es que cuando las principales corporaciones industriales asumen que el futuro adoptará una determinada forma, el futuro suele aceptar su veredicto.

Jul 26 2023

Wisk y pilotos

En su informe de mercado anual, Boeing anticipa que la aviación comercial necesitará 649000 pilotos nuevos para cubrir sus necesidades durante los próximos veinte años, en los que la industria aeronáutica mundial producirá 42595 aviones para las aerolíneas. Es una cifra muy elevada de profesionales y las actuales infraestructuras de formación tendrán serías dificultades para capacitarlos, por lo que la escasez de aviadores será uno de los factores que limitará el crecimiento de la industria en el futuro inmediato. Esto es algo que ya está ocurriendo.

Casi todos los expertos coinciden en que la plena recuperación del transporte aéreo, después del COVID 19, a nivel global, se hará notar con fuerza a partir de este año, salvo inesperadas sorpresas tan frecuentes en este negocio. La falta de pilotos penalizará sobre todo a la aviación regional y al transporte de carga y las aerolíneas tratarán de favorecer el uso de aeronaves de mayor capacidad, una cuestión que Boeing ha tenido muy en cuenta a la hora de estimar el reparto de aviones entre los de fuselaje ancho y estrecho.

Al margen de la aviación comercial, durante los próximos veinte años el mundo aeronáutico espera que se producirá la eclosión de una nueva modalidad de transporte aéreo: la movilidad aérea urbana (UAM) o simplemente la movilidad aérea avanzada (AAM). Se trata de aviones eléctricos de despegue y aterrizaje vertical (eVTOL), poco alcance y con capacidad para transportar alrededor de cuatro personas. Ahora mismo, hay centenares de empresas en el mundo trabajando en desarrollos de este tipo de aviones de los que se espera que las autoridades aeronáuticas empiecen a certificar algunos prototipos en cuestión de meses. Casi todos los especialistas ven en los eVTOL un medio de transporte especialmente útil en las grandes ciudades, donde los automóviles saturan las vías terrestres y estas infraestructuras están próximas a alcanzar su máximo desarrollo.

La certificación de los eVTOL, aeronaves tan novedosas en muchos aspectos, es una tarea compleja y tanto las autoridades como los desarrolladores comprenden que un fallo de seguridad tendría unas consecuencias desastrosas para el futuro de la nueva industria. Hasta ahora, los aviones comerciales de cualquier tipo navegan bajo la responsabilidad y supervisión de un piloto, auxiliado por un sistema de control de tráfico aéreo en tierra, con independencia de la tecnología más avanzada con que se equipe la aeronave y el sistema de control. Con estos antecedentes, no es difícil comprender que el camino que facilita la certificación de los primeros eVTOL pasa por introducir un piloto profesional a bordo. Y eso es lo que están haciendo la mayoría de los desarrolladores. Pero, si tenemos en cuenta la escasez de aviadores que se avecina y el coste que para el servicio de transporte aéreo de una aeronave con muy pocos pasajeros supone el piloto, cabe cuestionarse si la movilidad aérea urbana (UAM) tiene realmente futuro.

La solución al problema de escasez de pilotos para la UAM consiste en certificar aviones tipo eVTOL que no requieran llevar a bordo un piloto, sino que un profesional pueda supervisar varios vuelos de estas aeronaves desde tierra. Eso lo saben todos los desarrolladores de aparatos eVTOL, pero muy pocos se atreven a plantear la cuestión en esos términos: el proceso de certificación se alargaría mucho, lo que incrementa el coste del desarrollo quizá hasta un punto en el que la posibilidad de conseguir financiación para el proyecto se desvanezca.

La empresa californiana Wisk Aero ha optado por la estrategia de hacer que su eVTOL, capaz de transportar a cuatro pasajeros a 222 kilómetros por hora una distancia de 160 kilómetros, funcione con un supervisor en tierra con capacidad para realizar un número bastante limitado de actuaciones sobre el avión. La aeronave despega verticalmente como un helicóptero, las hélices cambian el plano de giro y navega con la ayuda de un ala como un aeroplano y vuelve a transformarse en helicóptero para aterrizar. El avión inicia el vuelo con un plan muy detallado del trayecto que va a realizar y está diseñado para proteger a sus ocupantes frente a cualquier eventualidad, entre las que se incluyen posibles ciberataques. El prototipo ya ha efectuado miles de despegues, transiciones al vuelo horizontal y aterrizajes, de forma automática. Sus desarrolladores estiman que este aparato empezará a prestar servicios comerciales durante los juegos olímpicos de verano en Los Angeles, en el año 2028. Hasta entonces es muy probable que otros eVTOL ya operen, aunque la mayoría, con pilotos a bordo. Wisk Aero cuenta con un sólido respaldo financiero ya que Boeing adquirió la totalidad de sus acciones el año pasado.

Quizá los 649000 pilotos nuevos que apunta Boeing como imprescindibles para atender las necesidades de la aviación comercial durante los próximos veinte años sean pocos, si tenemos en cuenta los verdaderos requerimientos de la aviación regional, el transporte de carga y el advenimiento de la UAM o AAM. Pero quizá, el modo de gestionar el vuelo de las aeronaves comerciales evolucione y los eVTOL aporten nuevas soluciones relacionadas con el pilotaje y el control del tráfico aéreo, de las que la aviación convencional sepa beneficiarse.

La gestión de la movilidad aérea urbana, con decenas o centenares de pequeñas aeronaves transitando en un espacio reducido, exige un cambio de paradigma tanto en la forma de pilotar esos aparatos como en el sistema que gestiona su tráfico. Desde los orígenes de la aviación, la navegación aérea se realiza mediante la delegación de responsabilidades en el binomio piloto-controlador, que se han visto auxiliados con apoyos tecnológicos crecientes para facilitar su labor, pero con limitaciones propias inherentes a su condición humana. El resultado es la historia de un éxito que ha alcanzado cotas de seguridad difícilmente superables. Pero este modelo no es transportable a la densidad y características del tráfico aéreo previsible en un entorno UAM para el que las autoridades aeronáuticas ya aceptan la existencia de otra clase de espacio aéreo, con nuevos servicios de control y pilotaje.

Hace ya más de veinte años que Boeing irrumpió en el mundo de la gestión del tráfico aéreo con la intención de revolucionar los sistemas de control, a los que se les responsabilizaba de generar retrasos y entorpecer el crecimiento de la aviación comercial. El proyecto fracasó, en gran medida por la actitud conservadora de los responsables de la propia Boeing de los sistemas de apoyo a la navegación aérea de a bordo, la crisis del transporte aéreo que desencadenaron los ataques terroristas en Estados Unidos, el inmovilismo de las autoridades y agencias gubernamentales, últimos responsables del control del tráfico aéreo en todo el mundo y la ausencia de un planteamiento estratégico coherente para llevar a cabo la iniciativa por parte de Boeing. Hoy, la movilidad aérea urbana abre las puertas para que muchas ideas antiguas, que jamás pudieron introducirse en el mundo de la aviación tradicional, resuelvan los problemas que plantea el tráfico de estas pequeñas aeronaves. Después, los mismos conceptos se incorporarán a la aviación comercial convencional y aunque el mundo disponga tan sólo de 649000 nuevos pilotos, estoy seguro de que serán suficientes para manejar bastantes más de las 42595 nuevas aeronaves previstas por Boeing.

Abr 4 2023

Christina Koch, camino de la Luna

Photo Date: 11-7-2018 Location: Bldg 8 Photo Studio Subject: Astronaut Christina Koch Official EMU Portrait Photographer: Bill Stafford

Agradezco a la NASA que me haya sacado de dudas a pesar de que se frustraran mis expectativas. Desde enero de 2020 yo creía que la primera mujer que viajará a la Luna sería la astronauta Anne McClain. Esta señora astronauta estadounidense se graduó en West Point, es piloto militar y como la pericia de Neil Armstrong en el manejo del Águila, la nave con la que él y Aldrin alunizaron por primera vez en el satélite natural de la Tierra, salvó la vida de los dos astronautas, yo pensé que la primera mujer en ir a la Luna tendría que ser también una experimentada piloto. Me equivoqué. En vez de McClain, la NASA ha decidido que la mujer destinada a convertirse en una de las más famosas de la historia de la humanidad es Christina Koch, una señora de 44 años, cuyo rostro me recuerda a Meryl Streep, y que se incorporará a la pequeña colección de inmortales superando con creces la fama de otro Koch, Robert, premio Nobel de Fisiología y Medicina (1905) por sus investigaciones y descubrimientos relacionados con la tuberculosis. Al menos esos son los planes de la agencia espacial norteamericana: enviar a la Luna a Christina, según anunció ayer. Con ella viajarán Reid Wiseman, Victor Glover y el canadiense Jeremy Hansen.

Aún más, yo andaba muy desencaminado al suponer que la NASA optaría por una mujer de la Fuerza Aérea, valerosa e intrépida piloto, porque el perfil de Christina, quizá a juego con su nombre, es el de una científica que ha pasado un año en la base antártica Admunsen-Scott, ha trabajado en el Laboratorio de Física Aplicada de la Universidad Johns Hopkins y también para la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) en Groenlandia, Samoa y Alaska, tiene un doctorado y ha ejercido la docencia. En 2013 fue seleccionada como astronauta en la NASA y desde entonces ha participado en numerosas misiones de carácter científico y posee el récord femenino de permanencia en el espacio, con 328 días.

A la señora Koch le acompaña un piloto de pruebas de la Fuerza Aérea, militar, con gran experiencia de vuelo, Victor Jerome Glover, y además así se va cumpliendo el requisito de esta expedición, según reza en el frontispicio de la página de la NASA que anuncia el programa Artemis: “Con la misión Artemis, la NASA aterrizará la primera mujer y la primera persona de color en la Luna”. El señor Glover, es de color. En esta misión prevista para el año 2024, Artemis II, no se efectuará ningún alunizaje, la nave espacial le dará una vueltecita a la Luna antes de regresar a la Tierra. Así que, con un poco de suerte, será Anne McClain la primera mujer que ponga el pie en nuestro satélite natural, u otra persona ¿quién puede anticiparse a la NASA?, aunque Christina esperamos que pasará a la historia como la que hizo el primer viaje lunar, que no es poco. Tampoco es poca cosa organizar un programa como Artemis, que cuesta decenas de miles de millones de dólares, con el objetivo principal de que una mujer y un hombre de color viajen a allí, creo que es un esfuerzo excesivo por aparentar ser «políticamente correcto».

En este primer y gran anuncio se añade que la NASA colaborará con socios internacionales para establecer una presencia duradera en la Luna, para dar el siguiente paso de gigante: enviar los primeros astronautas a Marte. La tripulación es internacional porque lleva un canadiense, el señor Hansen y para abundar en lo cosmopolita el módulo de servicio es europeo. Veremos hasta qué punto las colaboraciones son capaces de progresar en un mundo que desgraciadamente se polariza, en el que volvemos a percibir el afán de dominio y protagonismo de algunos países. Lo más reconfortante es que la NASA sueñe con Marte, como Elon Musk, aunque por razones distintas.

Pensándolo bien, me alegra haberme equivocado, una científica con alma de aventurera es una buena elección, para empezar.

Abr 2 2023

Aviones rusos invisibles

F-117 Nighthawk

Esta semana me ha llamado la atención un artículo que publica la revista FlightGlobal en el que recoge el anuncio de la empresa estatal de defensa rusa, Roselectronics, acerca de sus avances en el campo de materiales aeronáuticos de aplicación militar. Al parecer, esta compañía ha desarrollado un compuesto de fibra de vidrio y metálico, capaz de absorber el 95% de la radiación en un amplio espectro de las frecuencias que usan los radares. Sirve para fabricar piezas y revestimientos de aeronaves que, con este disfraz, resultarían prácticamente invisibles para los radares enemigos.

Me parece muy llamativo que en plena guerra con Ucrania, Rusia haga estos anuncios, sobre todo si tenemos en cuenta que, hasta ahora, nunca le había prestado demasiada atención a la “invisibilidad” de sus aviones de guerra. Este, ha sido un asunto en el que, tradicionalmente, Estados Unidos, ha llevado siempre la delantera, desde que en 1983 el avión F-117 Nighthawk desarrollado por el avanzado laboratorio de la empresa Lockheed, Skunk Works, realizó su primer vuelo con el que se inauguró la saga de los aviones diseñados para atacar sin ser detectados por el enemigo. El Nighthawk fue retirado del servicio en 2008 y de los 64 aparatos que se fabricaron y que intervinieron en numerosas operaciones, tan solo uno de ellos fue derribado, precisamente en Europa, sobre Serbia en la guerra de Los Balcanes. Al F-117 le siguieron otros aviones norteamericanos diseñados para ser también “invisibles”, o al menos lo más “discretos” que se pudiera: el B-2, B-21, F.22 y F-35. Hasta que Rusia no puso en servicio el Sukhoi Su-57, en 2002, no contó con aviones con vocación de pasar claramente inadvertidos y utilizo el adjetivo “vocación” porque la “invisibilidad” es un don inalcanzable.

Para que un objeto volador pase desapercibido a la vista, oídos y radares enemigos, tiene que poseer una forma muy particular, a veces poco aerodinámica, no dejar tras sí una huella térmica, ser silencioso y absorber o eliminar las radiaciones de los radares que vigilan el espacio aéreo. Desde hace más de cuarenta años se ha desarrollado un conjunto de complejas tecnologías para dotar ciertos aviones con estas propiedades. La adopción de formas muy elaboradas, el empleo de materiales y pinturas especiales, así como el uso de elementos activos han facilitado la construcción de aviones cuya detección resulta difícil. El cuidadoso análisis de las formas del avión que casi siempre le confiere un aspecto extraño, pinturas con pequeñas esferas recubiertas de carbono o ferrita, recubrimientos con hojas de polímeros con láminas de ferrita o superficies dobles, reflectivas, diseñadas para que las ondas reflejadas se interfieran y destruyan y materiales compuestos magnetizados artificialmente, son una pequeña muestra de los muchos elementos que emplea esta tecnología en la que Rusia nunca asumió el liderazgo.

Los aviones “invisibles” son el arma excelente de una Fuerza Aérea concebida para atacar y Rusia tuvo desde siempre una aviación militar diseñada principalmente para la defensa de la nación. El planteamiento de Estados Unidos ha sido, tradicionalmente, el opuesto. Eso explica la desidia inicial de la primera por estos aviones y el interés que tuvo siempre el segundo.

La misma guerra de Ucrania y el reciente anuncio de Roselectronics se desdicen de ese papel defensivo que casi todos los analistas atribuyen a las Fuerzas Armadas rusas. De todas formas, el desarrollo de un material compuesto capaz de absorber un amplio espectro de radiaciones radar, dista mucho de ser lo único que hace falta para construir un avión de ataque “invisible”. Tampoco ha explicado la nota rusa si esta tecnología se incorporará a los actuales aviones rusos Su-57 o a los futuros Su-75.

Pero, lo preocupante del anuncio no es la supuesta ventaja tecnológica del anunciante, sino su actitud, que anticipa la intención de agredir porque un avión “invisible” solamente sirve para eso.

Ene 21 2023

¿Tenemos fuerza para volar?

Hasta su muerte, en 2007 a los 81 años, MacCready dedicó la mayor parte de su vida al desarrollo de aeronaves experimentales, algunas propulsadas con energía solar. Quizá las que lo hicieron más famoso fueron el Gossamer Condor y el Gossamer Albatross, diseñadas para volar con una hélice que se movía al pedalear el piloto.

Paul Beattie MacCready fue un muchacho de poca altura, nada atlético, reservado, a quien le gustaba correr por el campo. Cuando cumplió quince años ganó un concurso nacional de construcción de pequeños aviones. El joven MacCready trató de superar sus frustraciones sociales con el diseño y ensamblaje de aeromodelos y aprendió a volar planeadores— solía decir que «a quién no le interesen los aeromodelos le debe faltar un tornillo en la cabeza». Se hizo piloto de la Marina de Estados Unidos, se graduó en Yale y en 1952 obtuvo un doctorado en ingeniería aeronáutica en Caltech. En 1956 fue el primer estadounidense en ganar el Campeonato Mundial de Planeo. Años más tarde se vio en apuros económicos, al tener que hacer frente, como avalista, al pago de un crédito de negocios que le habían concedido a un amigo. MacCready y decidió optar al premio Kremer.

En 1959, el industrial Henry Kremer —a través del grupo Man Powered Aircraft de la Royal Aeronautical Society que originalmente procedía del College of Aeronautics de Cranfield— ofreció un premio de cinco mil libras para el primer avión propulsado con energía humana que fuera capaz de volar un circuito con forma de ocho entre dos marcaciones separadas media milla. Tanto el vuelo como el aparato tenían que hacerse en el Reino Unido y el diseñador y el piloto debían ser británicos. En 1973, Kremer aumentó el importe del premio hasta cincuenta mil libras y lo abrió a todas las nacionalidades.

Bryan Lewis Allen nació en 1952 y estudió en la Californian State University de Bakersfield. A los 21 años se aficionó al vuelo con alas delta y con un amigo construyó un prototipo con el que trató de aprender a volar. Cuando se enteró de que MacCready probaba un avión propulsado por una persona en el desierto del Mohave, acudía con su amigo Sam todos los fines de semana para verlo, pero el tiempo siempre era malo y no podía volar. Aún así, los hijos de Paul MacCready consiguieron levantarse del vuelo y volar durante algunos metros en diciembre de 1976. A principios de 1977, MacCready cambió el campo de vuelo del Gossamer Condor y se lo llevó al valle de San Joaquín. Bryan, un entusiasta del vuelo y magnifico ciclista, pasaba muchas horas en el hangar contemplando el avión. En abril Paul MacCready perdió al piloto de su avión experimental, Greg Miller, porque había encontrado un trabajo mejor en Bélgica. Bryan consiguió aquel trabajo.

El Gossamer Condor era un aeroplano construido por AeroVirontment Inc, la empresa de Paul MacCready, con una estructura de tubos de aluminio, gran envergadura (29,25 metros), costillas de plástico recubiertas de una fina capa de mylar transparente, un plano en el morro tipo canard y dotado de una góndola de plástico donde se ubicaba el piloto con los pedales. MacCready optó por un diseño en el que la aeronave volara a muy baja velocidad, lo que le permitió construir una plataforma con una estructura de aspecto menos aerodinámico, con múltiples cables que sujetaban alas y estabilizador horizontal en el morro, pero con gran superficie alar y relación de aspecto. Prescindió de los alerones, así como del timón vertical y para virar recurrió al sistema de torsión de las alas utilizado por los inventores del moderno aeroplano, los hermanos Wright.

Con Bryan Allen a los mandos, en verano de 1977, el Gossamer Condor comenzó a mantenerse en vuelo, cada vez durante un tiempo más prolongado, del orden de cinco minutos. Sufrió muchos accidentes, pero con un nivel de vuelo que no pasaba de cuatro metros y medio y una velocidad inferior a 20 kilómetros por hora, las reparaciones se solventaban con cinta adhesiva. No fue así en un percance a principios de agosto y el aparato tuvo que reconstruirse. De aquel trabajo se consiguió una mejora al reducirse el peso en unos tres kilos.

Tres kilos providenciales. El 23 de agosto de 1977 en Shafter, California, Bryan Allen inició el vuelo número 223 del Gossamer Condor. Tardó siete minutos y veintisiete segundos en recorrer la trayectoria con forma de ocho exigida por el premio Kremer y sobrepasó, al abandonarla, los tres metros de altura requeridos para que el avión, su diseñador y el piloto pasaran a ocupar un lugar privilegiado en la historia de la aviación. Habían ganado el primer premio Kremer. El vuelo del Gossamer Condor rompió muchas costuras en 1977. En Illinois un profesor de la Escuela de Ingeniería Aeronáutica, a principios de la década de los años 1970, explicaba a sus alumnos que el premio Kremer jamás lo ganaría ningún aeroplano, simplemente era imposible que un hombre pudiera volar con la ayuda de sus músculos en un aparato construido por el hombre.

Cuando ganó el premio, Paul MacCready tenía 51 años. Decidió que su objetivo siguiente consistía en cruzar el Canal, de Inglaterra a Francia, con un avión propulsado por una persona: el Gossamer Albatros. La operación costaría bastante más dinero de lo que le reportaría el premio y buscó un patrocinador. La empresa Dupont se aprestó a financiar el proyecto. Este avión se parecía mucho al anterior, pero la estructura se construyó con fibra de carbono, las costillas de las alas con poliestireno y todo el aparato estaba recubierto con una capa delgada de mylar transparente fabricada por Dupont.

El 12 de junio de 1979, poco antes de las seis de la mañana, Bryan Allen despegó de Folkestone en Kent. El tiempo era magnífico, calma total, pero los inconvenientes no tardaron en llegar. El equipo de radio de a bordo se averió y no podía utilizarlo para comunicarse con los barcos que lo seguían. Empezó a soplar un ligero viento que se oponía a su marcha y se quedó sin agua. En esas condiciones corría el riesgo de deshidratarse y sufrir calambres. Uno de los barcos que vigilaba el vuelo se colocó en disposición de remolcar a Bryan, sin embargo el piloto consiguió elevarse un poco y encontró condiciones más favorables que le permitieron continuar con el vuelo. Después de dos horas y cuarenta y nueve minutos aterrizó en la playa de Cape Gris-Nez. El Gossamer Albatross ganó así el segundo premio Kremer, dotado con cien mil libras, después de recorrer una distancia de 37,5 kilómetros con una velocidad máxima de 29 km/h. El promedio de altura sobre el mar, durante la trayectoria, fue de 1,5 metros.

El vuelo del Gossamer Albatross, a través del canal, marca el cénit de todos los esfuerzos realizados por la humanidad para volar exclusivamente con la ayuda de los músculos de su cuerpo. No es el único que ha cumplido con estos requisitos, pero sí el más significativo, por el alcance del vuelo, su duración y relevancia de la trayectoria. MacCready y Allen transformaron un deseo milenario en una realidad. Algo que merece reconocimiento y aplauso. Que un ejercicio así se convierta en algo cotidiano, aunque quede únicamente al alcance de individuos con unas condiciones físicas muy especiales, implicaría desarrollar una máquina de volar que hoy no sabemos cómo fabricar, pero quizá mañana sí ¿por qué no?