Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (6)

Fokker F27 Friendship

El 23 de diciembre de 1939, Anthony Fokker falleció en el Murray Hill Hospital de Nueva York a los 49 años de edad víctima de una encefalitis producida por una meningitis neumocócica que, con toda seguridad, padecía desde algún tiempo sin que lo supiese. Desde hacía tres años no se ocupaba mucho de su empresa. Estaba convencido de que la guerra no podría evitarse y entre 1938 y 1939 transfirió 2,85 millones de dólares de sus cuentas neerlandesas a Estados Unidos. En Amsterdam, su compañía empezaba a recuperarse de la crisis, que arrastraba desde que sus trimotores habían dejado de venderse, gracias a la producción de aviones militares. Aquel último año de su existencia protagonizó uno de sus más destacables desencuentros con Albert Plesman, presidente de la aerolínea KLM. Fokker había acusado públicamente a la sociedad de comprar aviones extranjeros, en vez de los suyos, y reclamaba el apoyo del Gobierno para revertir la situación y lograr que KLM invirtiera en nuevos aeroplanos desarrollados por su empresa. Así Fokker estaría en condiciones de fabricar aeronaves comerciales capaces de competir con las estadounidenses. Para Plesman, Fokker no era un patriota, más bien un simple interesado que pretendía aprovechar cualquier oportunidad de enriquecerse. Lo había hecho en Alemania y en Estados Unidos y se había llevado el dinero de los Países Bajos, en cuanto pudo, para refugiarse en América lejos de los conflictos que acuciaban a los europeos. No era el único que pensaba así, otros funcionarios del Gobierno compartían la misma opinión.

La muerte de Anthony Fokker y la invasión alemana de los Países Bajos, en mayo de 1940, se llevaron por delante todas aquellas discusiones y cambió por completo el panorama aeronáutico en el país, cuyas instalaciones fabriles tuvieron que ponerse a disposición de los invasores.

Después de la guerra, el Gobierno de los Países Bajos organizó un comité para analizar si la nación debía retomar la actividad aeronáutica, en un momento en el que el liderazgo del sector lo ejercía Estados Unidos con sus aviones de dos y cuatro motores, metálicos, cuya industria fabricaba en grandes cantidades. Si antes de la guerra Fokker se había quedado rezagada, después del conflicto, el retraso tecnológico e industrial con respecto a los norteamericanos, había adquirido unas proporciones dantescas. El comité lo presidía Theo Tromp, un ingeniero graduado en la Universidad Técnica de Delft, trabajador infatigable y muy enérgico, que además había colaborado activamente, desde el Reino Unido, con la resistencia durante toda la guerra. Tromp trabajaba para Philips. Su liderazgo influyó en que la respuesta fuese afirmativa. Según el comité, los Países Bajos debían revitalizar su industria aeronáutica porque contaban con mano de obra relativamente barata, centros universitarios competentes y la actividad de aquel sector impulsaría el desarrollo tecnológico del país.

Siguiendo las directrices del comité Tromp, en 1947 se creó el Instituto para el Desarrollo de Aviones, cuya misión era la de gestionar y distribuir los fondos que el Gobierno aportaría para impulsar la actividad aeronáutica en la nación. Fokker no era la única empresa de aviación que existía en los Países Bajos y el Gobierno propició la fusión de todas ellas, algo que se hizo después de negociaciones que no resultaron fáciles y que finalizó en 1949. En Fokker se concentraron todos los recursos para producir aeronaves con que contaba el país, que no eran demasiados.

Los primeros aviones que fabricó Fokker después de la guerra fueron pequeños entrenadores militares. Muy pronto se planteó construir un avión capaz de reemplazar a los DC-3 (el Fokker F27), así como un reactor (F28).

El F27 con el ala alta, al estilo del legendario trimotor Fokker F VII/3m, con dos turbopropulsores de Rolls Royce, debería transportar 32 pasajeros en una cabina presurizada, de construcción metálica, y tendría que ser capaz de aterrizar en pistas cortas y no muy bien pavimentadas. Para abordar el programa de desarrollo del F27, Fokker recibió fondos del Gobierno que financió la construcción de las dos primeras unidades.

Los problemas a los que se enfrentaba el fabricante neerlandés cuando abordó el desarrollo del F27 eran formidables. Con unas instalaciones precarias, capacidad financiera muy limitada y un mercado nacional de transporte aéreo no demasiado grande, tan solo podía contar con la imaginación, energía y cualificación técnica de sus emprendedores. El desarrollo y fabricación del F27 los dirigió Kees van Meerten, pero uno de los personajes que contribuiría decisivamente al éxito de Fokker fue Rob Schliekelmann, que empezó a trabajar en la fábrica de aviones en agosto de 1948. A sus veintiséis años, formado en la Universidad Técnica de Delft, también había realizado prácticas en la empresa británica De Havilland. Allí, Rob se familiarizó con las técnicas de pegado de láminas de madera para la construcción de estructuras y piezas para las aeronaves y se le ocurrió —casi por casualidad al comprobar que los pegamentos que usaba eran capaces de unir metales— desarrollar la tecnología de laminados metálicos. De Havilland era una empresa que dominaba aquellas técnicas, que utilizó durante muchos años: incluso durante la II Guerra Mundial fabricó el Mosquito, un bombardero hecho de contrachapado de madera.

Cuando Kees van Meerten se enteró de que un joven ingeniero, recién contratado, proponía utilizar laminados metálicos para construir parte de la estructura de uno de los pequeños aviones militares que fabricaban, pensó que ya tenía suficientes problemas como para consentir que alguien le añadiera más. Schliekelmann no se arredró, buscó apoyo en la Universidad Técnica de Delft y consiguió dinero para ensayar su tecnología. Rob aportó a Fokker en aquellos momentos una experiencia providencial.

A principios de la década de 1950 las empresas aeronáuticas estadounidenses dominaban el mercado y habían introducido las técnicas automovilísticas de fabricación en línea, para abaratar los costes; también utilizaban grandes fresadoras para producir las piezas metálicas y desbastar gruesas chapas que cubrían alas y fuselaje, cuyo espesor no debía ser uniforme y se adaptaba a las tensiones que soportaba cada parte de la aeronave. Para Fokker, la adquisición de aquella costosa maquinaria estaba fuera de sus disponibilidades financieras.

Los laminados metálicos de Rob Schliekelmann se reforzaban añadiendo más capas en donde hiciera falta. En vez de mecanizar el aluminio para construir las piezas, se cortaban chapas delgadas que se pegaban con otras. Los laminados eran flexibles y se podían moldear. Lo que parecía imposible, pegar dos chapas muy delgadas de aluminio, Rob Schliekelmann sabía hacerlo con sus adhesivos especiales, cuyo efecto se controlaba con la temperatura. En vez de gigantescas fresadoras harían falta grandes autoclaves, especiales, parecidos a los que se utilizaban para tratar la madera de los contrachapados. Eran unas técnicas que en algo se parecían a las que empleó Anthony Fokker en la década de 1920 para construir algunas partes de sus aviones de madera.

El Fokker F27 se construyó aplicando la tecnología que aportó Schliekelmann de laminados metálicos, lo que permitió abaratar los costes de producción sin necesidad de recurrir a costosas inversiones en maquinaria. Todo el proceso de diseño y construcción del aparato lo siguió muy de cerca la autoridad aeronáutica del país —que era la responsable de emitir el certificado de aeronavegabilidad— muy preocupada por las innovaciones de su fabricante nacional.

El prototipo del avión voló por primera vez en noviembre de 1955, con una cabina aún sin presurizar y más corta, con capacidad para 28 pasajeros. Uno de los factores que contribuyó al éxito del F27 fue el acuerdo que Fokker firmó con Fairchild, para que la empresa norteamericana lo fabricara bajo licencia en aquel país. Hasta 1958, los F27 no entraron en servicio operativo.

Cuando esta aeronave salió al mercado, el mundo aeronáutico vivía obsesionado con los accidentes de los Comet británicos, causados por el crecimiento de grietas en su fuselaje después de algunos miles de ciclos de presurización y despresurización. El F27 se sometió en 1957 a ensayos de fatiga del metal. Después de 3000 ciclos se produjo un fallo en la sección central de la estructura que unía el ala con el fuselaje. La empresa tuvo que rediseñarla, al igual que otras partes de la estructura de las alas. A pesar de que el proceso se completó cuando ya se habían entregado 15 unidades, la empresa decidió cambiar las alas de todas las aeronaves, antes que imponer un procedimiento de inspección cada 600 horas, que hubiera sido la alternativa a la sustitución. A pesar de estos problemas iniciales, los laminados metálicos demostraron ser más inmunes al deterioro por fatiga que el aluminio sólido. Por lo general, las grietas que aparecían en una capa no pasaban a las otras, el crecimiento era más lento y el deterioro del conjunto menor.

El Fokker F27 fue el avión turbopropulsor de hélice de mayor éxito comercial en todo el mundo hasta la aparición de las aeronaves del consorcio italo-francés ATR, en 1982. El avión cumplió el objetivo de sus diseñadores de ocupar el mercado del DC-3 que se repartiría entre los nuevos aviones a reacción de corto y medio alcance y los turbopropulsores, como el F27. Con la salvedad de la Unión Soviética, las aproximadamente 800 unidades de F27 que se fabricaron volarían en todos los cielos del mundo. Los laminados metálicos de Schliekelmann fueron decisivos para que esto ocurriese.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (3)

DC-3

A partir de 1926 en Estados Unidos se impusieron los trimotores F VII Fokker y también los de Ford, además del Boeing 80A, pero el éxito de estas aeronaves no duró mucho.

En 1931, con la misma celeridad con que el F VII se había popularizado, el avión dejó de resultar atractivo para las aerolíneas debido a un desgraciado accidente en el que perdió la vida el entrenador del equipo de fútbol de Notre Dame: Knute Rockne. Todos los defectos constructivos y de diseño del trimotor de Fokker vieron la luz cuando se investigó el accidente. Era el avión estrella de un fabricante cuya tecnología había quedado obsoleta, sus sistemas de control de calidad no destacaban por la excelencia y no disponía de recursos ni humanos ni materiales para modernizar sus aviones.

Del trimotor Ford se llegaron a producir unas 200 aeronaves para transporte de pasajeros y carga, entre 1926 y 1933, año en que el fabricante de automóviles dejó de ensamblarlos. La desaparición de uno de los pilotos de pruebas de la compañía, amigo personal de Ford, que se estrelló mientras probaba un aeroplano y las pérdidas acumuladas que ascendían a dos millones y medio de dólares convencieron a Ford de la necesidad de poner un punto final al negocio aeronáutico.

En 1928, Boeing había introducido en el mercado otro trimotor que se diferenciaba del Fokker y del Ford por ser un biplano. El 80A de Boeing operaba la línea de United Airlines que cruzaba Estados Unidos de costa a costa, en unas 27 horas con un servicio que la aerolínea tildaba de “lujoso”, pero la realidad era muy distinta. Aquellos aviones, que a duras penas alcanzaban una velocidad de crucero de 100 millas por hora, volaban relativamente bajo, con lo que los pasajeros sufrían todas las inclemencias del tiempo y su corto alcance les obligaba a hacer frecuentes escalas.

El ocaso de los trimotores estaba anunciado. Aún así y todo, Junkers en Alemania, sacó al mercado un trimotor metálico en 1930, monoplano y con el ala debajo del fuselaje: el Ju-52, que disfrutó de una larga vida comercial. Fue el avión con el que Lufthansa desarrolló sus rutas aéreas durante el periodo de entreguerras y tuvo un gran éxito como aeronave de transporte militar. Hitler solamente quería volar con estos aparatos.

William Boeing fue el responsable del nacimiento de lo que posiblemente haya sido el avión que en mayor medida ha influido en el desarrollo del transporte aéreo comercial. Sin embargo, este aparato no lo fabricó Boeing. A finales de la década de 1920, las aerolíneas de todo el mundo apenas movían varias decenas de miles de pasajeros. En 1939, solo en Estados Unidos, el volumen del tráfico aéreo superaba el millón de pasajeros; el 75% de ellos volaba en aviones DC-3 fabricados por Douglas en California. Creo que ninguna aeronave, en toda la historia de la aviación, ha protagonizado un cambio en el transporte aéreo tan significativo. Por eso, el ingeniero afincado en Los Angeles, educado en el Massachussetts Institue of Technololgy, Donald Douglas, fundador y mayor accionista de la empresa que llevó su nombre, siempre debió agradecerle a su competidor Boeing esta suerte.

William Boeing había hecho su fortuna traficando madera en Seattle y en 1927 irrumpió con fuerza en el mundo de la aviación. En 1932 el maderero controlaba el grupo United Aircraft que a su vez era dueña de una empresa que fabricaba aviones, la Boeing, otra que producía motores, la Pratt & Whitney; y, una tercera, que transportaba carga, correo y pasaje: la United Airlines. Ese año, de 1932, Boeing decidió construir una modernísima aeronave, el Boeing 247, primero, para la United, sin descartar la posibilidad de venderla a otras líneas aéreas, en el supuesto de que alguna continuara en el mercado después de la irrupción de su Boeing 247, porque al maderero y a su equipo se les ocurrió que, si Boeing construía un avión revolucionario y se lo vendía solamente a la United, las demás aerolíneas tendrían que cerrar. No era una mala idea, sobre todo, para la United y, por eso, el Gobierno de Estados Unidos terminó por prohibir estas prácticas en 1934. Para favorecer la competencia, los fabricantes de aviones y las aerolíneas no podrían, a partir de aquel momento, pertenecer al mismo grupo empresarial.

Pero Boeing no contaba con que el vicepresidente de la Trans Continental and Western Air (T&WA), Jack Frye, un hombre de gran carácter, pensó que si Boeing era capaz de hacer un avión excepcional, otros fabricantes norteamericanos también lo serían. Necesitaba una aeronave para su empresa, capaz de competir con el Boeing 247 de la United Airlines y esa aeronave, como no existía; tendría que encargársela a alguien. Así de fácil.

Los directivos de la United Airlines concibieron el Boeing 247 como el aeroplano que sería capaz de dejar para siempre atrás la mayor parte de las limitaciones del transporte aéreo de pasajeros de la época. Querían que el aparato pudiera cruzar el país en menos de 20 horas, sin que los pasajeros tuvieran que pernoctar en ningún punto intermedio ni cambiar de aeroplano, aunque seguiría siendo necesario hacer varias escalas. También deseaban que la cabina del Boeing 247 ofreciera a sus 10 pasajeros un nivel de confort similar al de los ferrocarriles. La United había pedido 60 aeroplanos que empezarían a entregarse en febrero de 1933.

Frye reunió a sus directivos y asesores para formular la descripción de lo que la empresa consideraba que tenía que ser un aeroplano capaz de competir con el nuevo desarrollo de Boeing. El 2 de agosto de 1933 envió cartas a la Glenn Martin Company de Baltimore, la Curtiss-Wright Corporation de St Louis, y la Douglas de Santa Mónica, para preguntarles a los fabricantes si estaban interesados en producir 19 o más trimotores que tuvieran las características técnicas que acompañaba en una hoja adjunta. En esta simple hoja se detallaban, en 6 apartados, las principales características del aeroplano. La T&WA estaba interesada en un trimotor, con autonomía de 1080 millas a una velocidad de crucero de 150 millas por hora y con un peso máximo de despegue de 14 200 libras; otra característica importante del aparato era que tenía que ser capaz de despegar, aunque fallara un motor, a plena carga, en el aeropuerto de mayor altura que operaba la T&WA (4500 pies, en Winslow, Arizona). Mientras Boeing había optado claramente por una configuración con dos motores, la T&WA parecía seguir interesada en tres motores.

Donald Douglas recibió la carta de Frye el 5 de agosto y enseguida se dio cuenta de que aquella era una gran oportunidad para su compañía. El negocio no le había funcionado muy bien durante los dos últimos años; desde octubre de 1930 hasta julio de 1932 la producción había sido de 4,1 aviones por semana. Don estaba convencido de que existía un mercado importante y completamente nuevo en el segmento de aeronaves de transporte comercial; conocía personalmente a Jack Frye y le tenía aprecio, sabía que era una persona coherente y que la información que figuraba en la lista de la hoja adjunta no la había improvisado y resumía lo que su línea aérea esperaba de los fabricantes para competir con la United.

Cuando el equipo de Donald Douglas revisó el primer borrador de la oferta, Kindelberger, el ingeniero jefe, dijo que la configuración con tres motores no tenía ningún sentido. Kindelberger argumentó que un aeroplano con el mismo aspecto que el Fokker, que se había estrellado en Kansas con el entrenador del equipo de la universidad de Notre Dame a bordo, era una mala opción. Un bimotor ofrecería menos resistencia y se podría dotar con motores que generasen más tracción de la que se conseguía con los actuales trimotores. El 247 ya llevaba hélices de paso variable y ellos también podían montarlas en el nuevo avión. Arthur Raymond, el ayudante de Kindelberger, propuso otras cuestiones generales relativas al diseño. El ala tenía que ser muy baja, de forma que el larguero principal no atravesara la cabina de pasajeros, como ocurría con el 247 de Boeing; de esta forma los largueros, o vigas que cruzan de parte a parte en el sentido transversal por el interior del ala, lo harían sin entrar en la cabina de pasaje. Los pilones o sujeciones de los motores se desplazarían hacia adelante para alejar las hélices de los bordes de ataque de las alas y mejorar así la eficiencia aerodinámica. Douglas insistió en que haría falta un tren de aterrizaje retráctil, con lo que la resistencia se reduciría en un 20%. Kindelberger apuntó que las góndolas o barquillas de los motores podían hacerse lo suficientemente grandes como para albergar el tren de aterrizaje cuando se plegara. Otro ingeniero del equipo, Fred Herman, propuso dotar el avión con flaps –planos extensibles que aumentan la superficie del ala durante el despegue y el aterrizaje– para conseguir más sustentación a baja velocidad; Frye había especificado una velocidad de aterrizaje, muy lenta, de 65 millas por hora. El avión llevaría hélices de paso variable, piloto automático, sistemas de deshielo y lo último en instrumental de navegación. Uno de los principios que adoptó el equipo de Kindelberger fue el de no incorporar nada que fuera completamente nuevo, que no estuviera probado, de forma que la originalidad consistiría en combinar por primera vez muchos elementos, que no eran completamente nuevos, pero que nunca se habían dispuesto juntos en ningún diseño anterior.

En Nueva York permanecieron tres semanas en las que mantuvieron numerosas reuniones con el equipo de la aerolínea encabezado por su presidente, Richard W. Robbins, el vicepresidente de operaciones, Jack Frye, y, su asesor técnico Charles A. Lindbergh, el legendario piloto que cruzó por primera vez el océano Atlántico volando en solitario.

Uno de los asuntos que planteó mayores discusiones fue la motorización. La T&WA quería garantías de que, si fallaba un motor en cualquier momento, con el otro el avión volaría mejor que un trimotor con dos motores. Eso suponía que, con el máximo peso de despegue, debería ser capaz de remontar el vuelo, en caso de fallo de un motor, en el aeropuerto de mayor altura en que operaba la TWA.

El 20 de septiembre de 1932, Donald Douglas viajó a Nueva York para firmar el contrato con el presidente de la TWA, Richard W. Robins. De las 42 páginas del documento final, 29 se referían a cuestiones puramente técnicas. El acuerdo estipulaba un precio de 125 000 dólares, por el primer aeroplano, y una opción de compra, que podía ejercerse a lo largo de un año, de hasta 60 aviones a un precio de 58 000 dólares cada uno.

La General Motors –propietaria de la T&WA– fue muy precavida y ordenó a General Aviation, una empresa que también controlaba, el diseño y fabricación de un trimotor, por si el proyecto de Douglas fracasaba.

Kindelberger organizó un equipo con lo mejor que tenía a su alcance. Raymond contrató como consultor al profesor del Instituto Tecnológico de California, W. Bailey Oswald, a quién le encargó la supervisión de los aspectos aerodinámicos del diseño. El Instituto disponía de un túnel aerodinámico en el que se efectuaron unos 200 ensayos con un modelo, a escala. Los ensayos demostraron que los flaps eran capaces de incrementar la sustentación en un 30% y la resistencia en un 300%; que la incorporación de una junta carenada entre el fuselaje y el ala permitía aumentar la velocidad máxima en un 17%, y que el modelo era inestable porque el peso había aumentado y el centro de gravedad se había desplazado hacia atrás, por lo que para compensar este efecto se incrementó la flecha regresiva del ala, lo que hizo retroceder también el centro de sustentación. Nunca, con anterioridad, un túnel de viento había sido tan útil a la hora de diseñar un aeroplano.

El avión se diseñó y construyó en menos de un año; un desarrollo muy rápido, si se tiene en cuenta la dificultad de construir una aeronave tan revolucionaria, pero fue mucho tiempo para la época. Entonces los aviones se diseñaban y fabricaban en unos pocos meses. Durante la I Guerra Mundial los prototipos se construían en un par de semanas.

Jack Fry quedó fascinado con el DC-1, pero pensó que para los aviones de serie se podían añadir dos asientos más, alargando el fuselaje. El fabricante, Donald Douglas se mostró reacio a gastar más dinero. Douglas explicó a los ejecutivos de la T&WA que su empresa se había gastado ya 300 000 dólares con el avión y los estudios de ingeniería de los cambios que deseaban introducir en los aviones de serie. El presidente Robins aceptó modificar el contrato original por otro, con un incremento de unos 7000 dólares por aeroplano. En total, la T&WA pagaría 1 625 000 dólares por 25 aviones que recibieron el nombre de DC-2. Ya no se fabricaron más DC-1, de este modelo quedó exclusivamente un prototipo.

En octubre de 1933, Plesman —primer ejecutivo de la aerolínea de los Países Bajos, KLM— envió a uno de sus pilotos, Koene Parmentier, a Estados Unidos para que se familiarizase con el estado de la tecnología aeronáutica y los sistemas de navegación sin visibilidad de aquel país. Koene visitó la fábrica de Donald Douglas en Santa Mónica donde pudo inspeccionar el DC-1 y enterarse de los planes de la T&WA para la adquisición de los DC-2. Acostumbrado a la obsoleta tecnología de los aviones de Fokker, el DC-2 desbordó las expectativas de Parmentier, que envió un entusiasta y detallado informe a Plesman acerca de las características de los nuevos aeroplanos estadounidenses. Su informe también causó impacto en el consejo de dirección de KLM, justo en un momento en el que Plesman estaba realmente preocupado con el desarrollo del nuevo avión de Fokker en los Países Bajos: el F.XXXVI. El tráfico de la línea de KLM a Batavia estaba aumentando por encima de las previsiones y la aerolínea se temía que esta aeronave se retrasara. Además, Plesman tenía el convencimiento de que la empresa de Fokker se había quedado tecnológicamente muy anticuada y que sus aviones carecían de futuro por lo que dudaba de su viabilidad a medio plazo. Con la plena seguridad de que el DC-2 era el avión que necesitaba comprar KLM para asegurar su futuro, a Plesman no le costó convencer al consejo directivo de la conveniencia de replantearse el asunto de la renovación de la flota de la compañía. El Gobierno tendría que aprobar la operación de compra de un DC-2, por lo que la connivencia de Anthony Fokker, como fabricante nacional, en aquella transacción era importante. Una solución podría ser pedir un DC-2 a Douglas, como remedio interino hasta que Fokker entregase el avión de Fokker, F.XXXVI. Visto el ritmo del desarrollo de este aparato, aún faltaba suficiente tiempo como para encontrar el modo de justificar la adquisición de más aeronaves del fabricante norteamericano en el futuro. La decisión del consejo directivo de la aerolínea fue la de involucrar a Fokker en el asunto, desde un principio.

Plesman, cuyas relaciones con Anthony Fokker siempre fueron malas, invitó a a cenar a su paisano a su casa de La Haya para sugerirle que actuase como intermediario con Douglas en la adquisición de algún DC-2. Fue una de las pocas reuniones en la que ambos se pusieron de acuerdo inmediatamente. Tony vio enseguida que con aquel movimiento de la aerolínea se le abrían nuevas oportunidades de ganar dinero, incluso más dinero que fabricando aviones. Fokker partió lo antes que pudo hacia Estados Unidos y Plesman, satisfecho, informó a su Gobierno de que el fabricante neerlandés colaboraría con KLM para que la aerolínea incorporase a su flota los DC-2.

El 15 de enero de 1934, Anthony Fokker y Donald Douglas firmaron en Santa Monica un acuerdo que convertiría a Tony en el único agente europeo de la Douglas para Europa, excluida la Unión Soviética. Fokker compró diez DC-2, a un precio unitario que oscilaba entre los 71 700 y los 74 265 dólares y cuyas entregas se efectuarían en diciembre de 1934. El contrato con Douglas le permitía fabricar el DC-2 en Europa o simplemente actuar como comisionista en exclusiva, con la salvedad de la Unión Soviética donde Donald Douglas ya había designado otros agentes comerciales: Elliott Roosevelt, hijo del presidente de Estados Unidos, y sus socios.

Así fue como KLM consiguió incorporar a su flota los DC-2, a través de Fokker, después de unas tormentosas discusiones entre Albert Plesman y Anthony Fokker para fijar el precio final de los aviones que la aerolínea tuvo que pagar al intermediario.

Lo que nadie esperaba es que apareciese en la escena American Airlines que quería una versión del DC-2 con literas. Cyrrus, un tejano de modales suaves pero algo cabezota, gastó más de 300 dólares en una conferencia telefónica con Donald Douglas. Durante dos horas trató de convencerlo para que se tomara en serio el asunto de fabricar un prototipo de DC-2 con literas. Sin embargo, Douglas había invertido ya más de 300 000 dólares en el avión y en aquel momento empezaban a salir de su planta de California los primeros DC-2. La prioridad de Donald era fabricar bien su nuevo avión estrella y le parecía arriesgado iniciar otra aventura que acapararía las mentes de sus ingenieros, en un momento en el que quería que se centraran en los DC-2 de la T&WA. Sin embargo, Cyrrus era un tejano obstinado. Se comprometió a adquirir 20 unidades si los técnicos de Douglas llegaban a la conclusión de que el proyecto era viable.

La Douglas empezó a trabajar en el diseño del DC-2 con literas en otoño de 1934. El avión adoptó, en un principio, el nombre de Douglas Sleeper Transport (DST), pero al poco tiempo todo el mundo lo conocería como DC-3. Montar a bordo las literas suponía incrementar el peso de forma notable, por lo que fue necesario agrandar el fuselaje, aumentar la superficie de sustentación y cambiar los motores. Arthur Raymond tuvo que emplear a más de 400 ingenieros y delineantes que dibujaron unos 3500 planos. El 17 de diciembre de 1935, el DST hizo su primer vuelo. Pero, aún tuvieron que pasar unos meses hasta que American Airlines lo pusiera en servicio, el 25 de junio de 1936.

Donald Douglas no tenía mucha fe en los aviones con literas, de hecho, le confesó a Arthur Raymond que «los vuelos nocturnos serán tan populares como el cine mudo», pero de lo que se dio cuenta inmediatamente fue que, si eliminaba las literas y ponía asientos, en vez de 14 dormilones el avión podía transportar 28 pasajeros; el doble que el DC-2. Además, el radio de acción se incrementaría, con respecto a este avión, casi en un 50%. Douglas, comprendió enseguida que el DC-3 sí que suponía un paso de gigante en el desarrollo de la aviación comercial. Y así fue, el DC-3 cambió el transporte aéreo en el mundo. De los aviones con literas se produjeron menos de 100 unidades, mientras que la Douglas vendió 455 aparatos DC-3 en su versión comercial con asientos y 10 147 con distintas configuraciones militares.

INDRA, o el pollo descabezado

En apenas unos días es la política la que viene a inmiscuirse en los negocios de este blog. Tenía ya, terminada, una entrada sobre el Boeing 737 MAX, sus desgracias, y las que le ha causado a la empresa Boeing, cuando saltó ante mis ojos la extravagante noticia sobre la compañía INDRA.

Es una empresa a la que le tengo una especial devoción porque en lo que fueron sus comienzos transcurrieron quizá los años más creativos y apasionantes de mi vida profesional. En 1977, en un despacho de lo que entonces era el Ministerio del Aire, recuerdo que le explicaba a Pedro Tena cómo podíamos hacer que el radar militar del Pico de las Nieves transmitiera en modo C para pasar la información de altitud de las aeronaves al centro de control civil. Nos adjudicó un contrato de 33 millones de pesetas y con una caja en el Pico de las Nieves, que bautizamos con el impronunciable acrónimo (GMMSV) y un ordenador en el centro de control, resolvimos el problema. La novedad del asunto fue que, por primera vez, una insignificante parte del tráfico aéreo español se gestionaba con tecnología desarrollada en este país por ingenieros autóctonos. Ocho años después, cuando abandoné la empresa, en 1985, el pequeño grupo se había transformado en un magnífico equipo de ingenieros con una impresionante cartera de realizaciones en el campo de la gestión del tráfico aéreo (ATM) y otros. Pero la cuestión más significativa fue que, si en 1977 a la Administración española no le cabía la menor duda de que la modernización del sistema de gestión de tráfico aéreo se debía abordar con cierta urgencia y no había otra alternativa que recurrir a la tecnología extranjera, en 1985 el programa que llevó a cabo esa transformación, el SACTA, ya se había adjudicado en su totalidad (por tres mil millones de pesetas) a empresas españolas de las que surgiría INDRA. Un cambio, con muy pocos precedentes en este país.

La historia de éxito no concluyó aquel año 1985, ha seguido hasta el 2021 y hoy, INDRA, es el líder tecnológico a nivel mundial en el campo del ATM, con implantación global y una amplísima cartera de clientes, productos y servicios, así como proyectos de nuevos desarrollos para satisfacer las necesidades de la gestión del tráfico aéreo en el futuro y en todo el mundo.

Sería muy interesante analizar en todas sus fases este proceso creativo que, en 44 años, de una forma continuada, ha llevado una empresa de la nada al cénit global en el área de su competencia. Para mí, la clave del éxito se llama motivación, capacidad y esfuerzo, y para que esto ocurra es necesario que un equipo de personas comparta la sensación de que está llevando a cabo una misión extraordinaria, codo a codo con gente excepcional y la confianza mutua fluya en todas las direcciones.

Creo que quién haya leído hasta aquí este artículo podrá comprender mi absoluto desconcierto con la política, que ha venido a desbaratar la cúpula directiva de la empresa INDRA. Por lo que puede leerse en las distintas noticias, la SEPI, por cuestiones políticas, ha decidido sustituir a su actual presidente, Fernando Abril Martorell, por Marc Murtra. Una decisión que no parece contar con el apoyo de la mayoría de los consejeros y las diferencias se han liquidado con la componenda de hacer que el futuro presidente no sea ejecutivo, como el anterior, sino una especie de “florero” según apuntan ciertos medios. Y para gestionar la sociedad se contará con dos consejeros delegados, solidarios, ejecutivos de probada solvencia que pertenecen ya a la empresa.

Casi todos están de acuerdo en que Fernando Abril Martorell lleva seis años dirigiendo la sociedad con acierto, los resultados son buenos, pero al parecer se ha enfrentado con los políticos en algún asunto relacionado con los ERTE. Yo no voy a juzgar su gestión, ni tampoco la idoneidad para el cargo del nuevo presidente “in pectore”, porque ninguna de las dos cuestiones me parece que sean las más relevantes. Con una participación importante de la SEPI (18,7%) en INDRA, y con el peso, como cliente y adjudicataria de ayudas, que tiene la Administración en la cuenta de resultados de la empresa, es indiscutible que la presidencia de la sociedad debe contar con el beneplácito del Gobierno de turno. Con respecto a Marc Murtra (a quien también acusan de pertenecer a un clan de socialistas catalanes dispuesto a asaltar el Ibex) no veo por qué su origen y currículum lo incapacitan para la presidencia ejecutiva. Analizar esas cuestiones le corresponde a los consejeros de la sociedad, yo no vislumbro nada por lo que uno deba marcharse y el otro no pueda sustituirlo. Lo malo es que, al parecer, el consejo de administración de la sociedad sí.

Y aquí es en donde juega la mala política: ¿Es realmente tan difícil consensuar un primer ejecutivo para la empresa INDRA? El modo de gestión que han pergeñado los administradores es rocambolesco. Una empresa con el perfil de INDRA requiere un liderazgo firme, alguien capaz de fijar el rumbo, mantenerlo y transmitir serenidad y confianza a la organización. Si la confianza no fluye en todas las direcciones no hay motivación y sin ella, se pierden la creatividad y el liderazgo ¿Y cómo puede prosperar la confianza en una sociedad cuyo órgano de administración irradia suspicacia?

Creo que los empleados, los accionistas y el país, tenemos derecho a que una de nuestras empresas más emblemáticas, se rija con criterios menos extravagantes.