¿Por qué aterrizó Lawrence Sperry frente al Capitolio?

El 22 de marzo de 1922 Lawrence Sperry aterrizó frente al Capitolio en Washington DC. El tren de aterrizaje del avión tuvo que subir uno de los escalones para detenerse porque apenas había espacio suficiente para la toma de tierra en aquel sitio. Los guardias se acercaron al avión y la gente, curiosa, se arremolinó alrededor del aparato. En aquella época las aeronaves eran un objeto extraño. El piloto se apeó de la aeronave y entró en el edificio gubernamental.

¿Qué hacía allí Sperry con su avión?

Lawrence era hijo de Elmer Ambrose Sperry, un famoso personaje, coinventor, con el alemán Anschütz Kaempfe del girocompás y considerado como uno de los padres de los sistemas giroscópicos de navegación automática. Aficionado a los aviones desde siempre, Lawrence fue uno de los primeros en obtener la licencia de vuelo y el piloto más joven de Estados Unidos. Muy pronto empezó a desarrollar pilotos automáticos capaces de actuar sobre los controles de cabeceo, alabeo y guiñada que determinan el movimiento del avión, para mantener un vuelo estable. En 1914 había ganado el Concurso de la Seguridad de Aeroplanos de París, al que acudieron 56 participantes, ayudado de un mecánico, Emile Chacin, con quien apenas se entendía en francés. Allí voló sobre el río Sena en un hidroavión norteamericano de Curtiss, C-2, con un piloto automático de su invención a bordo que, delante de los jueces y una enfervorizada muchedumbre, permitió a los dos tripulantes andar sobre las alas para mostrar cómo desequilibraban al aparato, mientras su invento controlaba de forma impecable el vuelo de la aeronave en vuelo rasante. Dos años después, en 1916, Lawrence recurriría al piloto automático para hacer el amor a bordo de su aeronave con una hermosa y distinguida dama; una supuesta aventura que a los protagonistas les permitiría inaugurar el Mile High Club, si es que cumplieron con el requisito de copular a una altura superior a una milla, lo cual quizá resulte improbable en aquella época.

Con esos antecedentes, ni siquiera le pareció demasiado extraño a ningún periodista que Lawrence aterrizara en las puertas del Capitolio en marzo de 1922, si tenemos en cuenta las noticias que dio la prensa acerca de aquel acontecimiento tan singular. El Evening Star se congratulaba por la hermosura, suavidad y pericia con la que el joven piloto ejecutó la maniobra de aterrizaje. El Washington Times quiso ver en aquella gesta una premonición: los senadores podrían acercarse con facilidad desde lugares alejados para frecuentar las sesiones con sus pequeños aeroplanos. El Herald fue más práctico y le pareció que no era un buen sitio para aterrizar.

Pero la cuestión es que Sperry fue allí porque estaba molesto con el Gobierno: le debían dinero y se presentó en el despacho del asistente del secretario de Marina para reclamarlo.

En diciembre de 1923, con más de 4000 horas de vuelo, con gran experiencia de navegación en condiciones meteorológicas adversas, sin visibilidad, Lawrence Sperry cayó al mar con su avión particular cuando trataba de cruzar el Canal en un vuelo de Francia a Inglaterra un día de espesa niebla. Su cuerpo, sin vida, fue encontrado el 11 de enero de 1924. El inventor aún no había cumplido los 31 años.

¿Volverán los zepelines?

La catástrofe del Hindenburg del año 1939 frustró las expectativas de quienes soñaban con viajar en las lujosas estancias de aquellos gigantescos aparatos. Los dirigibles de cuerpo rígido inflados con hidrógeno eran demasiado peligrosos y los grandes zepelines que se fabricaron y sustituyeron este gas por helio, que no es inflamable, tampoco tuvieron ningún éxito como aeronaves de transporte aéreo regular por su elevado coste, difícil maniobrabilidad y limitaciones de velocidad.

Desde 1925 y hasta 2014, la empresa Goodyear ha fabricado un número pequeño de dirigibles de cuerpo elástico para publicitar sus productos en grandes eventos y realizar cortos vuelos turísticos. En 2014 Goodyear sustituyó sus dirigibles por los Zeppelin-NT, dirigibles fabricados en Friedrichshafen junto al lago Constanza por la empresa continuadora del proyecto que inició el conde Zeppelin hace ya más de cien años.

Zeppelin-NT resurgió con los fondos que la antigua empresa Zeppelin entregó al alcalde de Friedrischshafen para que se retomara la actividad de construcción de zepelines cuando las condiciones tecnológicas y económicas lo hicieran posible. La compañía se refundó en 1990 y su primer zepelín lo bautizó la nieta del fundador, en el lago Constanza, en 2000, cuando se cumplía un siglo del vuelo del primer dirigible de cuerpo rígido del conde von Zeppelin. El nuevo dirigible es híbrido, en parte elástico y en parte rígido, con una estructura triangular de fibra de carbono, relativamente pequeño (75 metros de longitud) si se compara con sus ancestros (el Hindenburg medía 245 metros), se rellena con helio y tiene capacidad para transportar 12 pasajeros y dos tripulantes en su cabina. Zeppelin-NT utiliza sus dirigibles sobre todo para efectuar vuelos cortos de demostración y turísticos en Alemania.

Hasta hoy podemos decir que, desde el desastre del Hindenburg en 1939, el rol de los dirigibles se ha limitado a satisfacer la curiosidad de unos pocos turistas, mostrar anuncios y en algunas ocasiones como plataforma de observación o para llevar a cabo experimentos científicos.

El futuro parece querer depararnos algunas sorpresas con respecto a los zepelines como aeronaves de transporte regular de carga y pasaje.

Desde 2008, el emprendedor californiano Rinaldo Brutoco, trabaja con su compañía H2 Clipper Inc. en el desarrollo de un gran dirigible de cuerpo rígido. En primer lugar, hay que señalar que este zepelín se rellenará de hidrógeno, algo que en la actualidad está prohibido en Estados Unidos y Europa. El hidrógeno es más ligero que el helio, con lo que el dirigible mejorará así sus prestaciones, pero H2 Clipper tendrá que convencer a las autoridades aeronáuticas de que la tecnología actual permite manejar un aparato de esas características con absoluta seguridad. Quizá no sea tan difícil como parece, porque Brutoco plantea al H2 Clipper como la solución ideal para transportar hidrógeno en la sociedad del futuro a los lugares que lo necesiten y no cuenten con un gaseoducto que los abastezca debido a que el consumo aún no lo justifique. Hay que tener en cuenta que el hidrógeno, al ser muy poco denso, para transportarlo, aún en estado líquido, requiere el uso de tanques de gran volumen. Este es uno de los problemas que plantea el empleo de hidrógeno como combustible a bordo de los aviones ya que para almacenar la misma energía que contiene el keroseno que cabe en los depósitos, si se llenan de hidrógeno líquido, sería necesario multiplicar por cuatro el volumen de los mismos. El zepelín de H2 Clipper parece el aparato ideal para transportar hidrógeno en grandes cantidades, desde el lugar donde se produzca hasta el punto de distribución. Con capacidad para cargar 150 toneladas, en bodegas de 7530 metros cúbicos, propulsado por motores eléctricos que emplean la electricidad generada a bordo en pilas de combustible que consumen hidrógeno, este zepelín está diseñado para mover cargas voluminosas en recorridos de 500 a 6000 millas.

Otro proyecto actual de dirigible híbrido, en este caso para prestar servicios de transporte aéreo, es el Airlander 10 de la empresa Hybrid Air Vehicles. Es un zepelín que se llena con helio, de más de 90 metros de longitud, con capacidad para transportar 10 toneladas de carga de pago, mantenerse en el aire durante cinco días, volar a 6100 metros de altura y recorrer hasta 4000 millas. Está previsto que el Airlander 10 entre en servicio en 2026. Algunas empresas ya anuncian lujosos viajes con este zepelín a lugares exóticos. Serán muy costosos, pero da la impresión de que siempre hay gente dispuesta a gastar dinero en extravagancias ociosas, como sobrevolar los polos, el desierto o la Reserva Natural del Masai Mara. Quizá lo más sorprendente no es que el Airlander 10 haya interesado a los organizadores de estos viajes tan exclusivos, sino que la filial de Iberia, Air Nostrum, tenga previsto adquirir 10 unidades para servir rutas de corto recorrido con una configuración de cabina con unos 100 pasajeros, a partir de 2026, lo que no tiene nada que ver con el turismo de lujo. Que los futuros Airlander 10 se ganen o no la confianza de los viajeros en estas rutas dependerá de su capacidad para prestar servicios con regularidad, al margen de los caprichos del viento, si es que su escasa velocidad (120 km/h) puede compensarse con el disfrute de unas hermosas vistas. En cuanto a las ventajas ecológicas que se le atribuyen es difícil entender su procedencia ya que equipará cuatro motores diésel de 242 kw de potencia cada uno, la mitad de la potencia de los que lleva un ATR 72 capaz de transportar casi a los mismos pasajeros, cuatro veces más de prisa. El fabricante sugiere que los futuros dirigibles se propulsarán con motores eléctricos; tendrán que ser mucho más grandes y bastante más caros para acarrear las baterías y ese dirigible eléctrico, si es que se llega a fabricar, no se parecerá en nada al que vuela con keroseno. Traer de nuevo los dirigibles al transporte regular de pasajeros no deja de ser una apuesta arriesgada.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (12)

Joby

Este avión ya existe y vuela. Él, o alguno parecido, inaugurará el transporte aéreo masivo de pasajeros en distancias muy cortas. Ahora mismo hay centenares de aeronaves similares a Joby en un estado de desarrollo más o menos avanzado que pretenden abrir un nuevo mercado, en un segmento reservado, hasta la fecha, al automóvil y el ferrocarril.

El servicio de aero-taxi empezó a tomar formas muy concretas en octubre de 2016 cuando Uber publicó un documento titulado Fast Forwarding to a Future of On Demand Urban Air Transportation, en el que establecía las características de las aeronaves y plataformas terrestres necesarias para el inicio de servicios de aero-taxi y demostraba su viabilidad a corto plazo, al tiempo que creaba la iniciativa Uber Elevate para implantarlo, abierta a futuras colaboraciones con otras empresas. El objetivo de Uber Elevate era iniciar operaciones comerciales en tres ciudades (Los Angeles, Dallas y Melbourne) en el año 2023. El proyecto arrancó con fuerza y arrastró a otros muchos emprendedores que creyeron en el futuro de pequeños aviones eléctricos de aterrizaje y despegue vertical (eVTOL) como sistema de transporte en zonas urbanas en las que el tráfico rodado esté muy congestionado. Han transcurrido seis años desde entonces y una pandemia desbarató las finanzas de Uber, hasta el punto de que en el año 2020 Uber vendió el prototipo de avión que había desarrollado y Joby Aviation se quedó con la plataforma Elevate diseñada para gestionar la operación de los aero-taxis. Pero la fecha continúa en vigor, Joby espera poner en servicio los aero-taxis en 2024.

Hoy, de los muchos proyectos de aero-taxi que existen en el mundo, el de Joby Aviation es el más adelantado y el que cuenta con mayor soporte financiero (alrededor de 1800 millones de dólares). Joby es un avión eléctrico de despegue y aterrizaje vertical, con seis motores cuya dirección y fuerza de empuje son ajustables. Está diseñado para transportar cinco personas (cuatro pasajeros y un piloto), a una distancia de 240 kilómetros y puede alcanzar una velocidad máxima de 320 km/h.

Los ingredientes que han configurado esta empresa son especialmente singulares. El fundador de Joby Aviation es JoeBen Bevirt, un ingeniero californiano graduado en Davis y Stanford que es titular de unas 30 patentes y antes de iniciarse en el mundo aeronáutico ya había creado varias empresas de éxito. JoeBen empezó a trabajar en el desarrollo de su avión en un apartado rancho de California, en secreto, en 2009. Con el tiempo, ha conseguido atraer un importante núcleo de inversores como Toyota Motor (400 millones de dólares), Paul Sciarra, cofundador de Pinterest, Jeff Skoll de Capricorn Investment Group, Reid Hoffman cofundador de Linkedin y Mark Pincus fundador de Zynga, además de la empresa Intel. Los personajes que rodean al proyecto se caracterizan por sus trayectorias exitosas en el lanzamiento de nuevas empresas tecnológicas.

El desarrollo del avión Joby progresa con rapidez, si tenemos en cuenta las dificultades asociadas a la certificación de tipo, por parte de la autoridad aeronáutica estadounidense (FAA), de una aeronave de estas características. El avión, sin piloto, ha realizado ya más de mil vuelos de prueba, cuenta con una certificación para uso militar y en uno de estos ensayos recorrió una distancia superior a 150 millas. Joby Aviation espera obtener la certificación de tipo de la FAA en 2023.

Joby no es la única aeronave que pretende operar servicios de aero-taxi en los próximos años. De entre los muchos desarrollos en curso, al menos una decena de ellos cuenta con apoyo financiero de centenares de millones de dólares. De todas estas iniciativas cabe destacar las empresas estadounidenses Archer Aviation, Beta Technology y Kitty Hawk, la británica Vertical Aerospace, las alemanas Volocopter y Lilium y la china EHang, además de los proyectos que apoyan Boeing y Airbus. Casi todos estos aviones eVTOL cuentan con varios rotores, como el Joby, salvo Lilium cuya configuración es muy original (tipo canard), con 36 pequeños rotores eléctricos canalizados (ducted fans) distribuidos en los planos de las superficies sustentadoras.

Al parecer, el objetivo de Joby Aviation no es tanto vender sus aviones sino el de proporcionar servicios de transporte aéreo, inicialmente, en zonas urbanas congestionadas. El cliente lo solicitará a través de una aplicación que ha instalado en su teléfono y un automóvil del transportista lo llevará al helipuerto más cercano. Si esta es su estrategia, hay que retrotraerse a principios de la década de 1930, cuando William Boeing pretendía equipar en exclusiva a su aerolínea con el Boeing 247, para encontrar un precedente de fabricante que opera en exclusiva sus propios aviones; el gobierno de Estados Unidos terminó imponiendo muchas trabas a aquellas prácticas, pero este parece ser un caso diferente.

Bonny Simi, responsable de Operaciones Aéreas y Personal de Joby Aviation, respondía, en una entrevista reciente, a preguntas que cualquiera se puede hacer cuando piensa en estos servicios de aero-taxi como la más trivial ¿para qué los vamos a utilizar?: «Imagínate que te despiertas por la mañana y piensas que podrías conducir para ir al trabajo —pero eso te llevaría una hora, una hora y media. En vez de conducir, abres una aplicación. Un coche te recoge y te lleva al helipuerto que está a cinco minutos. El vuelo son diez minutos. En el otro extremo hay un coche esperándote. Todo el viaje es impecable, conveniente y está a tu alcance». Bonny opina que el servicio costará, al principio, un poco más que el taxi actual, después incluso menos y resalta que la gente piensa que un helicóptero es una máquina muy ruidosa, pero el Joby con seis rotores y motores eléctricos es silencioso, extraordinariamente silencioso. Pilotar estos aviones será muy fácil por lo que el entrenamiento de profesionales para conducirlos no planteará ningún problema.

Lo que unos llaman movilidad aérea urbana, otros, movilidad aérea regional, en definitiva, transporte aéreo de muy corto recorrido con aeronaves eléctricas, silenciosas, de aterrizaje y despegue vertical (eVTOL), es un fenómeno de principios de este siglo, en el que Joby ha tomado el liderazgo, y yo creo que se ha ganado un lugar en esta lista de doce aviones que transformaron el transporte aéreo en el mundo. Incluso un fracaso, no desmerecería que ocupase este sitio.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:

Fokker trimotor

Handley Page HP.42/45

DC-3

Loockheed L-1049 Super Constellation

Comet

Fokker F27

Boeing 737

Boeing 747

Concorde

Airbus A320

Airbus A380

Joby

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (11)

Airbus A380

Si en la década de 1960 cundió la idea, entre los fabricantes de aeronaves y gestores de aerolíneas, de que el futuro de los reactores pasaría forzosamente por los aviones supersónicos, en la de 1990 los mismos protagonistas padecieron el síndrome de los aviones gigantescos.

En 1988, Jean Roeder, de Airbus, con un pequeño equipo de ingenieros comenzó a trabajar en el diseño de un avión de gran tamaño cuyo coste operativo fuera un 15% inferior al Boeing 747. Roeder recapituló las conclusiones de sus estudios en 1990 y en el Farnborough Air Show de ese mismo año, Jean Pierson, director general de Airbus, manifestó que su empresa tenía la intención de construir un avión de mayor tamaño que el Boeing 747. Poco después, Airbus encargó a sus cuatro socios, Deutsche Aerospace AG, British Aerospace, Aérospatiale y Construcciones Aeronáuticas, que presentaran propuestas para la construcción de la aeronave. Entonces, el coste del desarrollo se estimó en una cifra que podía oscilar entre los cuatro y seis mil millones de dólares.

Apenas había transcurrido un año de las declaraciones de Pierson en Inglaterra sobre la construcción de una gigantesca aeronave, cuando el presidente de United Airlines, en 1991, le pidió a Boeing que hiciera un estudio de un avión de 650 plazas para que volara en sus rutas del Pacífico. El fabricante de Seattle encargó a John Hayhurst que dirigiese el programa para evaluar la viabilidad de una aeronave que se bautizó como Ultra High Capacity Aircraft (UHCA). Entonces, Boeing estimaba que el 54% del mercado comercial hasta 2005 se cubriría con aviones de más de 350 asientos y los ejecutivos de la compañía escuchaban con mucha frecuencia de los gestores de las principales líneas aéreas asiáticas que necesitaban aviones más grandes.

Pero ni Boeing ni Airbus fue el primero en lanzar un programa de estas características. Muy en secreto, McDonnell Douglas ya había tomado la iniciativa con el estudio de un avión gigantesco (M-12X), cuyo desarrollo estimó que podría costar cuatro mil quinientos millones de dólares y, como carecía de recursos financieros para abordarlo, en 1991 firmó un acuerdo preliminar con Taiwan Aerospace Corporation mediante el cual la sociedad asiática tomaba una parte sustancial como socio en el proyecto. Pero si McDonnell Douglas había tomado la delantera en este asunto, también sería el primero en clausurar el proyecto: cuando el fabricante trató de que algunas aerolíneas se comprometieran con el desarrollo del M-12X y no encontró ninguna, su socio industrial decidió abandonarlo y McDonnell Douglas no tuvo más remedio que cancelarlo.

Al mismo tiempo que Boeing y Airbus empezaban los trabajos para la configuración del gran avión de transporte de pasajeros, el fabricante de Seattle propició una denuncia ante la Organización Mundial de Comercio (OMC), por las subvenciones que Airbus recibía de sus gobiernos, lo que contrariaba las leyes de la competencia. Airbus se defendió acusando a Boeing de recibir también financiación a través de contratos con el Departamento de Defensa y otras ayudas para sus programas de investigación y desarrollo. Hasta entonces, Boeing había contemplado el crecimiento de Airbus con cierta displicencia, pero en 1990 la empresa aeronáutica europea había dejado de ocupar una posición marginal en el mercado.

La disputa entre Boeing y Airbus por el asunto de las ayudas se saldó en 1992 con un acuerdo para el desarrollo de aviones grandes: de una parte, la Unión Europea estaba autorizada a proporcionar créditos reembolsables para el lanzamiento, con intereses; de la otra el gobierno de Estados Unidos podría aportar a Boeing ayudas para Investigación y Desarrollo. Todo quedaba sujeto a diversas condiciones y se estableció un mecanismo para la verificación del cumplimiento del acuerdo.

Jürgen Thomas lideraba los trabajos en Deutsche Aerospace AG (DASA) del gran avión de transporte y su empresa desveló pronto la propuesta de un avión de 615 pasajeros, con tres cubiertas. Desde un principio, los socios alemán y británico del consorcio europeo apoyaron la idea de colaborar con Boeing para el desarrollo del gran avión, algo que al director general de Airbus, Jean Pierson, no le atraía en absoluto.

El 5 de enero de 1993, John Hayhurst, en representación de Boeing, y Jürgen Schrempp, presidente de DASA, firmaron un acuerdo de colaboración para el estudio de viabilidad de un gran avión comercial de transporte. Boeing estimaba que el coste del programa de desarrollo ascendería a unos diez mil millones de dólares. Que miembros del consorcio europeo Airbus firmasen acuerdos con Boeing, para definir el avión con el que el fabricante norteamericano competiría en el futuro con otra aeronave del propio Airbus, de similares características, resultaba extravagante, pero dada la naturaleza del consorcio sus miembros entendieron que era admisible. De hecho, Boeing, siempre justificó su colaboración con DASA, sin aceptar que ello implicara una cooperación directa con Airbus.

Pierson se vio obligado a efectuar ejercicios de funambulismo para justificar en público aquella colaboración de DASA con Boeing teniendo en cuenta que, como miembro del consorcio Airbus, la empresa alemana participaría también en el programa del gran avión europeo. En 1993, Airbus analizó las propuestas para el desarrollo que habían preparado sus socios y creó oficialmente el proyecto A3XX que se encargaría de definirlo con detalle. Al mismo tiempo, tuvo que establecer procedimientos, dentro del consorcio, para que los trabajos del A3XX no se vieran interferidos ni beneficiaran los que se llevaban en colaboración con Boeing.

En 1994 Boeing cambió de forma radical su opinión sobre el gran avión de pasajeros. Las declaraciones de Robert Crandall, emblemático presidente de American Airlines, del mes marzo a los medios, en las que afirmaba que los grandes aviones no era el camino que debía seguir la industria del transporte aéreo, calaron profundamente en todos los estamentos del fabricante de Seattle. Jürgen Thomas comprendió que el acuerdo con Boeing no serviría para otra cosa distinta a la de retrasar el proyecto, algo que Jean Pierson hacía tiempo que sospechaba, y en 1995 las dos empresas, DASA y Boeing, liquidaron su compromiso de colaboración.

Los directivos del consorcio Airbus entendieron que la estructura mercantil de la sociedad hacía muy difícil, sino imposible, llevar a buen fin un proyecto tan ambicioso como el del A3XX. Con el apoyo político de sus respectivos gobiernos, Aérospatiale, DASA y CASA se fusionaron para formar EADS y British Aerospace adquirió un 20% de la nueva sociedad que se convirtió en la propietaria de Airbus. El 19 de diciembre del año 2000 el consejo de dirección de la nueva empresa aprobó el lanzamiento del proyecto A3XX que cambió su nombre por el de A380, con un presupuesto inicial de 9500 millones de euros. El gran avión contaba entonces con 50 pedidos en firme de seis aerolíneas. Airbus estimaba un mercado total de unos 1400 aviones y unas ventas del orden de 700 unidades, unas previsiones que mantuvo hasta el año 2017.

Boeing renunció a la idea de fabricar un avión de grandísimas dimensiones para competir con el Airbus A380 y planteó un desarrollo de avión más rápido (Sonic Cruisser), sin llegar a ser supersónico, aunque también terminaría por abandonar este concepto, después de la crisis del transporte aéreo que desencadenó el ataque terrorista de 2001, para apostar por una aeronave de largo alcance y muy ligera (Boeing 787).

El año 2003 marcó un hito en la historia de la aviación comercial. Por primera vez, Airbus recibió más pedidos y entregó más aviones que Boeing. Las dos compañías mantenían posturas radicalmente diferentes con respecto al desarrollo de la aviación de largo recorrido en el futuro. Mientras que Airbus apostaba por los “hubs”, donde sus A380 concentrarían el tráfico, Boeing se convirtió en el paladín de los enlaces punto a punto con aviones más pequeños. La experiencia del fabricante norteamericano con el Boeing 747, cuyas ventas marcaban una clara tendencia descendente, daban a entender, a su juicio, que las aerolíneas preferían aeronaves de menor tamaño.

El 6 de octubre de 2004 el A380 todavía no había volado y hasta cierto punto de forma inesperada, Estados Unidos registró una denuncia ante la OMC contra la Unión Europea por las subvenciones otorgadas a Airbus durante el desarrollo del A380. La Unión Europea contestó a esta denuncia con otra, en mayo de 2005, acusando a Estados Unidos de otorgar ayudas ilegales a Boeing. Tras las denuncias de los Estados estaban los abogados de los fabricantes. Quien instigó esta batalla legal, de la que casi todos los expertos sabían que ninguna parte iba a obtener beneficios, fue el nuevo presidente de Boeing, Harry Stonecipher, quizá más interesado en movilizar la opinión pública estadounidense para que los políticos favoreciesen los intereses de la empresa en determinados programas militares que en ninguna otra cosa. Ambas acusaban a la parte contraria de haber recibido ilegalmente unos veintidós mil millones de dólares de sus respectivos gobiernos.

La disputa que inició Stonecipher en vísperas de que el A380 efectuara su primer vuelo ha durado 17 años, a lo largo de los cuales la OMC ha encontrado irregularidades en las subvenciones recibidas por Airbus y Boeing y ha autorizado a Estados Unidos y la Unión Europea a gravar con aranceles determinados productos a título de compensación por los supuestos daños económicos causados. En 2021, Estados Unidos y la Unión Europea decidieron eliminar los aranceles surgidos de esta disputa, al menos durante cinco años.

El desarrollo del A380 progresó con algunos retrasos y el 26 de marzo de 2006, en Hamburgo, en uno de estos aviones se introdujeron 853 figurantes, que hacían las veces de pasajeros, junto con 20 miembros de la tripulación, para realizar una prueba de evacuación de emergencia. Todos ellos lograron salir del avión en 78 segundos, un tiempo inferior al que exigía la normativa (90 segundos). Aquella fue una de las últimas de las muchísimas pruebas a las que se sometieron cinco aeronaves A380 antes de que el 12 de diciembre de 2006, la agencia europea (EASA) y estadounidense (FAA) le otorgara al avión el correspondiente certificado.

En el International Paris Show de 2007 Airbus anunció que su A380 contaba con 425 pedidos en firme de 19 aerolíneas y compromisos de compra de otros 303 aparatos. Un A380 voló todos los días que duró el evento y otro permaneció aparcado para que los visitantes pudieran verlo y asombrarse de su grandeza. Airbus fue la estrella de la exposición con sus A380, grandes como dos ballenas azules y altos como cinco jirafas; al menos así los vería quien llegó a ser su mayor operador: Emirates. Las cosas no marcharían tan bien como se las prometía el fabricante.

El 25 de octubre de 2007 el A380 efectuó su primer vuelo comercial al servicio de una aerolínea, Singapore Airlines, de Changi a Sydney. La compañía desveló la nueva clase a bordo de sus A380, que iba más allá de la primera clase en cuanto a lujo y privacidad. Singapore Airlines marcó el camino que seguirían muchos operadores del gran avión al que incorporarían tiendas libres de impuestos, bares, salas de reuniones, suites y habitaciones con jacuzzi, para construir la imagen de un servicio inalcanzable con otros aviones que atrajera a los clientes de mayor poder adquisitivo.

El A380 es un avión impresionante con dos cubiertas y capacidad para transportar hasta 850 pasajeros, aunque normalmente se configura con unos 550 asientos. Con 79,8 metros de envergadura y 560 toneladas de peso máximo de despegue, es el avión de transporte de pasajeros más grande de la historia de la aviación. Puede equiparse con motores británicos Rolls Royce (Trent 900) o norteamericanos de la Engine Alliance (GP7000). La mayor parte de su fuselaje está construido con aleaciones de aluminio, aunque también se han utilizado diversos tipos de materiales compuestos en la estructura y las alas. La cabina se diseñó en línea con la del resto de aviones del fabricante europeo para facilitar la interoperabilidad del A380 con los otros modelos y en su aviónica se ha introducido el concepto de arquitectura modular, por primera vez en un avión comercial, característico de aviones militares avanzados.

Sin embargo, las buenas perspectivas que Airbus tenía en 2007 acerca de la comercialización del avión se oscurecerían en unos pocos años. Las ventas disminuyeron con rapidez y en 2016 y 2017 no vendió ningún aparato. En febrero de 2019 el presidente de Airbus, Tom Enders, anunció la decisión de la compañía de cerrar la línea de fabricación del A380: «No hay ninguna base para mantener la producción, a pesar de todos los esfuerzos de venta que hemos hecho con otras aerolíneas en estos años».

Pero quizá lo más significativo del A380 es que de los 251 aviones que se fabricaron en total, Emirates adquirió 123 aparatos. Emirates opera desde una plataforma geográfica, Dubái, que no es origen ni destino final de un volumen significativo de tráfico aéreo. La aerolínea ha desarrollado con gran éxito, el concepto de aeropuerto de aporte y distribución (hub and spoke). Dos terceras partes de la población mundial se encuentran a menos de ocho horas de vuelo de Dubai. Y también hay que tener en cuenta que mantener una flota de A380, como la de Emirates, en cualquiera de los grandes aeropuertos mundiales, es prácticamente imposible. Con un aeropuerto base geográficamente bien situado y con todos sus recursos a disposición de la aerolínea, soporte financiero del Gobierno y un plan estratégico bien concebido, Emirates ha sabido sacar al A380 todo su potencial para desarrollar el concepto de red que Airbus trató de impulsar con esta aeronave. Demasiados ingredientes para que la receta funcionara en otros sitios.

Cuando se lanzó el A380, en el año 2000, Airbus estimaba unos costes de desarrollo del orden de 9500 millones de euros. Veinte años después, los expertos creen que esta cifra se ha triplicado, pero eso es algo que ya a nadie le importa. Desde un punto de vista técnico, el A380 fue un éxito y comercialmente un fracaso. Durante su largo proceso de gestación la industria del transporte aéreo vivió un intenso debate acerca de cómo sería la arquitectura de las redes de largo alcance en el futuro, con conexiones de punto a punto o con centros de aporte y distribución de tráfico. También, presionados por Boeing y Airbus, Estados Unidos y la Unión Europea se enzarzaron en un complicadísimo, paradójico y absurdo debate sobre la financiación pública de aviones comerciales, que pudo afectar gravemente los intereses de olivareros, fabricantes de queso y otras inocentes víctimas de indeseables aranceles.

Al final, el A380 para muchos europeos, no es más que el símbolo de que su industria aeronáutica ha llegado tan lejos, tan alto y tan rápido como la estadounidense.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:

Fokker trimotor

Handley Page HP.42/45

DC-3

Loockheed L-1049 Super Constellation

Comet

Fokker F27

Boeing 737

Boeing 747

Concorde

Airbus A320

Airbus A380

Joby

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (10)

Airbus A320

Cuando en 1997, el presidente de US Airways, Stephen Wolf, trató de mejorar las condiciones poco antes de firmar el contrato de adquisición de 400 aviones, Jean Pierson se desabrochó el cinturón y se bajó los pantalones. Wolf comprendió que la negociación había terminado y aceptó el acuerdo. El francés siempre destacó por su carácter.

Pierson fue el director general de Airbus que lideró la transformación de un proyecto político europeo en un éxito comercial sin precedentes en la historia de la aviación comercial. A mediados de la década de 1960 los gobiernos alemán y francés trataron de impulsar el desarrollo de un avión de cuerpo ancho y alcance medio, con la intención estratégica de consolidar una industria europea capaz de competir con los fabricantes de aeronaves estadounidenses. Pronto se uniría al proyecto el gobierno británico, aunque en 1969 abandonó su participación directa en la iniciativa. Los políticos favorecieron la participación de las empresas aeronáuticas de sus respectivos países en un Grupo de Interés Económico (Airbus Industrie) en el que también colaboraría la sociedad española Construcciones Aeronáuticas (CASA) a partir de 1971. Esta compleja asociación mercantil, que no llegó a constituirse en una sociedad independiente hasta el año 2001, contó desde el principio con un fuerte apoyo político, primero de la Comunidad Económica Europea y después de la Unión Europea. El primer avión que surgió del consorcio fue el A300B, un bimotor concebido para competir con el McDonnell Douglas DC-10 y Lockheed L-1011 TriStar, ambos de tres motores, que empezó a volar con pasajeros, de París a Londres, en 1974. La introducción del aparato en el mercado fue costosa —aunque con el tiempo se llegarían a vender más de 500 unidades— por lo que el consorcio europeo tardó algún tiempo en lanzar una variante de este avión con mayor alcance y menor tamaño: el A310. Pero levantar una industria aeronáutica europea capaz de competir con la norteamericana, no podía limitarse a la fabricación de un modelo de avión, exigía el desarrollo de varios, entre ellos de uno capaz de enfrentarse con éxito al Boeing 737. Esta misión, el consorcio Airbus se la encomendó al A320 cuyo lanzamiento anunció en 1984.

En 1985, Jean Pierson, asumió la dirección general de Airbus Industrie. Durante los últimos diez años, Roger Béteille, había desempeñado un papel muy importante al organizar la cadena de producción de Airbus, de forma que el trabajo se repartiera entre los participantes del consorcio en Francia, Alemania, el Reino Unido y España y en la concepción de los A300 y el futuro A320. En aquellos años, Boeing se mostraba displicente con Airbus al que le achacaba un esquema de producción ineficiente, motivaciones políticas y con la exclusiva misión de mantener un cierto nivel de empleo en el sector aeronáutico europeo gracias a las continuas subvenciones que recibía de los gobiernos. Muchos ejecutivos de todas las aerolíneas del mundo, incluso en Europa, compartían esa opinión. A lo largo de los 13 años que Pierson dirigió Airbus Industrie, el fabricante europeo logró cambiar aquella imagen, consolidar una posición de fuerza frente a su único competidor Boeing, afrontar el desarrollo de una gran variedad de modelos y alcanzar un volumen de ventas y producción que lo convirtió en un serio competidor del líder norteamericano. Pocos años después de que Pierson se retirase a pescar a su casa de Córcega, Airbus sobrepasó en órdenes y entregas a Boeing. Nada de todo esto hubiera podido ocurrir sin el éxito del A320, el avión que nació para competir con el Boeing 737.

Si Roger Béteille desempeñó un papel muy importante en el lanzamiento y diseño del A320 y Pierson en su desarrollo e introducción en los mercados, Bernard Ziegler incorporó algunas características técnicas a a la cabina de vuelo de la aeronave que aportarían ventajas extraordinarias. Ziegler, ingeniero y piloto de pruebas, está considerado como el padre del fly-by-wire (FWB), un sistema que convierte la fuerza que el piloto efectúa en los mandos de la aeronave en señales eléctricas que son las que controlan los mecanismos que mueven los planos aerodinámicos que regulan el movimiento del avión. Si las señales se envían a un ordenador —que se encarga a su vez de actuar sobre estos mecanismos— cabe la posibilidad de interpretar las órdenes del piloto y corregirlas en caso necesario. Y así diseñó Airbus la cabina del A320. De esta forma, si, por ejemplo, el piloto tiraba de la palanca hacia atrás para levantar el morro y reducía la velocidad, al aproximarse el ángulo de ataque a los 30 grados, antes de entrar en pérdida, el avión automáticamente bajaba el morro y aumentaba la velocidad. El ordenador no consentía maniobras que excedieran la aceleración máxima que soportaba la estructura del aparato ni inclinaciones laterales, alabeos, que superasen los 67 grados. Se diseñó para que los sistemas de control no permitieran al piloto sacar al aeroplano de lo que se denomina como envolvente de vuelo. Además, Airbus sustituyó los típicos cuernos de control por pequeñas palancas laterales (side-sticks), similares a las que se usan en los juegos de ordenador, liberando así el espacio central frente al piloto donde ubicó amplios paneles con información útil para el vuelo.

Desde el primer momento el fly-by-wire y las limitaciones que el ordenador de a bordo imponía a las actuaciones de los pilotos, contaron con una pléyade de detractores. El debate se enconó cuando el 26 de junio de 1988, en un vuelo de demostración a muy baja altura con 136 ocupantes a bordo, un A320 se estrelló en un bosque lindante con el aeropuerto de Habsheim. Solo tres personas perdieron la vida y mientras que muchos pensaban que el avión hubiera salvado la arboleda si el ordenador de a bordo no se lo hubiese impedido, otros argumentaban que de intentarlo la aeronave habría entrado en pérdida y, en vez de caer con poca inclinación sobre los árboles, se habría desplomado causando así un número mayor de víctimas. Aquello ocurrió cuando apenas habían transcurrido 18 meses del bautizo oficial del A320, en Toulouse, una extraordinaria ceremonia cuyos principales protagonistas fueron el príncipe Carlos y la princesa Diana que, bajo la atenta mirada de Jean Pierson y el presidente Chirac, rociaron con champagne el morro del avión.

El debate sobre la conveniencia o no de que el ordenador de a bordo impida que el piloto saque al avión de su envolvente de vuelo nunca ha llegado a cerrarse. Mientras Airbus mantiene esta teoría, Boeing discrepa. El fabricante norteamericano introdujo el fly-by-wire una década más tarde en los Boeing 777 y 787, si entendemos como tal a la lectura de las órdenes de mando del piloto por parte de un ordenador que, en función de las mismas, actúa sobre los planos aerodinámicos. Boeing mantiene los cuernos, de forma que un piloto siempre percibe el modo de volar de su compañero a través del movimiento de estos, algo que no ocurre con la palanca lateral (side-stick). En los modernos aviones del fabricante norteamericano, tras la lectura de la actuación del piloto sobre los mandos de control, el ordenador transmite estas señales a los planos aerodinámicos para que la aeronave vuele tal y como desea el piloto, con la particularidad de que si el avión va a salirse de la envolvente de vuelo el ordenador envía una señal de advertencia al piloto, endureciendo el mando o de otro modo, pero siempre dejará al piloto la libertad de exceder los límites de seguridad teóricos que haya establecido el constructor. Nadie ha podido demostrar que, desde el punto de vista de la seguridad, una opción resulte más ventajosa que la otra.

Además de la gran novedad que supuso la introducción de unos sistemas de control de vuelo revolucionarios, el A320 se diseñó con una cabina unos 15 centímetros más ancha que la del Boeing 737, en algunas partes se introdujeron materiales compuestos para aligerar el peso y podía equiparse con motores de CFM International (CFM56) o de International Aero Engines (V2500). Las magníficas prestaciones aerodinámicas del avión, su reducido peso y los nuevos motores, hacían del A320 una aeronave con unos costes de operación muy competitivos.

Si el A320 se lanzó oficialmente en 1984 con la concurrencia de cinco clientes (Air France, British Caledonian, Air Inter, Cypress Airways, Inex Adria), la aerolínea estadounidense Pan Am no tardó en incorporarse al grupo. Airbus trató desde el primer momento de captar clientes norteamericanos. Fue muy consciente de la importancia que tenía este mercado y Jean Pierson, en 1985, contrató como responsable de ventas en Estados Unidos a Paul Leahy, de Piper. En 1994, el norteamericano asumió la dirección de ventas de la compañía Airbus.

El A320 fue un éxito comercial y las ventas crecieron muy rápidamente hasta el año 2003, en el que las entregas de la familia de aviones (A319, A320 y A321) superó (236 aviones) a las de la familia Boeing 737 (223 aviones) y desde entonces se han mantenido por encima. Y otra vez el secreto del éxito es, como en el Boeing 737, lo que se conoce con el nombre de commonality.

Al igual que su más directo competidor norteamericano, el A320 se pudo estirar o acortar para aportar modelos con más o menos asientos que se acomodaran mejor al tráfico de las distintas rutas de los operadores. Pero, en el caso del A320, la disposición de la cabina de vuelo, la palanca de control (side-stick) y la filosofía de su sistema fly-by-wire facilitaron que no solo estos aviones de la misma familia, sino también los posteriores desarrollos de Airbus, como el A340, estuvieran dotados de cabinas de vuelo similares, hasta el punto de que las necesidades de entrenamiento para que las tripulaciones cambiaran de flota llegaran a ser mínimas, con la reducción de coste que esto suponía para las aerolíneas.

La energía del director general de Airbus y la habilidad de Paul Leahy nunca hubieran bastado para que el francés pudiera bajarse los pantalones en el despacho del presidente de US Airways. Airbus tuvo que diseñar una cabina como la del A320 para que a Jean Pierson lo recibieran en Arizona.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:

Fokker trimotor

Handley Page HP.42/45

DC-3

Loockheed L-1049 Super Constellation

Comet

Fokker F27

Boeing 737

Boeing 747

Concorde

Airbus A320

Airbus A380

Joby

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (8)

Boeing 747

Joe Sutter falleció el 28 de agosto de 2016. A los 95 años aún seguía acudiendo una vez por semana a su oficina de Boeing, en Seattle. Su nombre permanecerá unido para siempre al del gran avión cuyo desarrollo dirigió en la década de 1960: el Boeing 747. Un avión que no significaría para él «el punto más álgido de su carrera profesional, sino lo que había soñado desde que era niño». Sutter trabajó en los desarrollos del 707, 727 y 737 y en 1965 empezó a estudiar la configuración del 747, cuando este avión ocupaba un lugar secundario en las prioridades de la empresa. Entonces, el glamur estaba en el lado del equipo que se ocupaba del desarrollo del avión supersónico (SST). Incluso cuando Boeing decidió fabricar el 747, muchos pensaban que sería un aeroplano de transición hasta que el SST empezase a volar. Las circunstancias cambiaron hasta el punto de que el 747 fue el avión que transformó el transporte aéreo de largo recorrido en el mundo a partir de la década de 1970 y el proyecto SST se canceló.

La competencia de Lockheed y la visión de Juan Trippe, presidente de la aerolínea Pan Am, fueron los agentes externos que en mayor medida contribuyeron al desarrollo del 747.

Lockheed porque ganó el concurso del Gobierno de Estados Unidos para la construcción de un gran avión militar de transporte, el C-5A Galaxy, al que habían presentado también ofertas Douglas y Boeing. Los estudios que realizó Boeing para elaborar aquella oferta le fueron de gran utilidad en la fase inicial del desarrollo del 747. Lockheed subestimó el esfuerzo necesario para llevar a cabo el encargo del Gobierno y terminó perdiendo centeneras de millones de dólares con aquel contrato. Boeing debió celebrar con champán no haber sido el adjudicatario porque se ahorró las pérdidas y encontró la forma de capitalizar el esfuerzo que realizó para elaborar la oferta del Galaxy.

Juan Trippe fue el primer presidente de las aerolíneas comerciales que mostró una absoluta confianza en los aviones a reacción: en 1955 había encargado 20 aviones 707 a Boeing y 25 DC-8 a Douglas. El 26 de octubre de 1958, Pan Am empezó a volar de Nueva York a París con un Boeing 707, con lo que, además de reducir el tiempo de vuelo, también pudo bajar los precios de los billetes. El primer ejecutivo de Pan Am estaba convencido de que sería capaz de llenar un avión más grande en las líneas de largo recorrido, lo que le permitiría reducir aún más los precios y aumentar el volumen de tráfico.

Cuando Bill Allen, presidente de Boeing, recibió la solicitud de Trippe, de fabricar un avión más grande que el 707, disponía de algunos estudios y a partir de ellos pudo elaborar la oferta.

Trippe se imaginaba el 747 como un 707 con otro piso arriba. Esa versión del nuevo avión circulaba en un folleto cuando Sutter asumió la dirección del proyecto. A Joe no le gustó aquella configuración que hacía difícil la evacuación de 400 pasajeros en menos de noventa segundos, como estipulaba la autoridad aeronáutica, y complicaba el manejo de los contenedores de carga. Como existía la opinión de que el SST podría sustituir al 747 en el futuro y el avión se utilizaría exclusivamente para transportar carga, la posibilidad de colocar dos contenedores de anchura estándar, uno al lado de otro, determinó que Boeing optase por que la sección de la aeronave midiera unos seis metros al nivel de la cabina de pasaje.

El 22 de diciembre de 1965, Allen y Trippe, firmaron un acuerdo para el desarrollo y fabricación de 25 aviones capaces de transportar 400 pasajeros a una velocidad 0,9 Mach y con un radio de acción de 5100 millas, por un importe de 525 millones de dólares. Trippe quería un avión un poco más rápido que el 707, lo que obligaría a Boeing a diseñar las alas con un ángulo con el fuselaje (flecha), hacia atrás, de 37.5 grados, para alcanzar una velocidad de crucero de 0,88 Mach.

Boeing necesitaba producir 50 aeronaves para recuperar la inversión y Pan Am deseaba obtener algunas ventajas, en cuanto a las entregas, como cliente de lanzamiento: recibiría los cinco primeros aviones que se fabricaran, cinco de cada diez de las primeras tres series de diez y cinco de la siguiente serie de quince aviones. Era el reto más grande que jamás se había planteado en el mundo de la aviación. Hasta los aeropuertos y sus procedimientos operativos tendrían que ser modificados para hacer posible que aquél monstruo volase. Sutter asumió el encargo de liderar un programa de desarrollo arriesgado hasta el punto de que su fracaso conllevaría la quiebra de la compañía Boeing.

En marzo de 1966 Trippe visitó Boeing. Aún no se había decidido la forma del fuselaje y Sutter tenía preparadas dos maquetas de tamaño real, una con dos cubiertas estrechas una encima de la otra (la configuración que Trippe había propuesto en un principio) y la segunda: más ancha, con dos pasillos y una cubierta pequeña, arriba, en la parte delantera donde se ubicaba la cabina de la tripulación y quedaba espacio libre para otros usos. La cubierta inferior, la de los pasajeros, se adelantaba en el morro más allá de la posición de la cabina de los pilotos, situada en el plano superior. Esta disposición de cubiertas permitía convertir al 747 en un avión exclusivamente carguero, con una puerta en el morro. El presidente de Pan Am aceptó las recomendaciones del fabricante y ese día nació el avión de fuselaje ancho, con dos pasillos.

Un mes después de su visita a Seattle para decidir la configuración del avión, Trippe presidía, en el edificio de la Pan Am de Nueva York, la reunión del consejo de dirección que aprobó la compra de los 747. Trippe dijo que cada uno de estos aviones sustituiría a dos y medio de los 707 de la aerolínea, con una reducción de costes del orden del 30%. Estimaba que el tráfico trasatlántico crecería, como mínimo, a un ritmo del 15% anual durante la década de 1970. Ese mismo día, el presidente de Pratt&Whitney, Bill Gwinn, anunció su intención de desarrollar el motor JT9D, con un empuje de más de 41 000 libras para el Boeing 747. La prensa se hizo eco de estas noticias y empezó a llamarlo Jumbo Jet.

A los técnicos de Boeing, el 747 les planteó menos quebraderos de cabeza que el supersónico SST, con la salvedad de su colosal tamaño, que les obligó a levantar nuevas instalaciones de fabricación y Boeing tuvo que construir en Seattle un hangar gigantesco, el edificio más grande del mundo. Las dimensiones del 747 obligaron a que las aerolíneas y operadores aeroportuarios modificaran sus infraestructuras para dar servicio a un avión descomunal, que transportaba centenares de pasajeros con sus equipajes y carga.

La cabina de vuelo de 747 no se diferenciaba mucho de la del 707, la gran novedad que Boeing introdujo en esta aeronave fue el sistema de navegación inercial (INS) con el que podía volar de un punto a otro de la Tierra sin necesidad de otras ayudas. En un principio Boeing no se atrevió a suprimir de la tripulación al mecánico de vuelo, algo que sí haría en versiones posteriores del 747 y en la cabina de pasaje había espacio para que treinta y tres tripulantes prestaran servicio a los viajeros.

Sutter lideró con éxito un desarrollo que se llevó a cabo en un tiempo récord de 29 meses. Sin embargo, el desembolso que tuvo que hacer Boeing para sacar adelante el proyecto llevó a la empresa a una situación financiera muy complicada, con deudas superiores a los dos mil millones de dólares. El presidente Bill Allen se retiró y Thornton A Wilson asumió el liderazgo de Boeing en 1968, el mismo año en que Juan Trippe dejó la presidencia de Pan Am. Ni Allen ni Trippe, los firmantes del acuerdo que alumbró el desarrollo del 747, trabajaban ya en las empresas que hicieron posible que el avión iniciara su andadura comercial el 22 de enero de 1970, con un vuelo de Pan Am de Nueva York a Londres. A pesar de que su primer vuelo tuvo que retrasarse por culpa de una avería en los motores, el 747 muy pronto se convertiría en el avión más popular de la historia de la aviación.

En 1970 Boeing entregó 92 aviones, pero las ventas se ralentizaron debido a la crisis del petróleo durante esa década. No obstante, de 1966 a 2005, Boeing recibió más de 1400 órdenes de compra. El número de 747s operativos siguió creciendo hasta 1998, año en el que Japan Airlines incorporó a su flota el Jumbo número 100. Sin embargo, a partir de esa fecha, el tamaño de la flota global de 747s empezó a disminuir. Las fluctuaciones del precio del combustible y las crisis económicas hicieron que los operadores se inclinaran por aeronaves de menor capacidad, con un consumo de combustible más ajustado, y que les permitiera adecuar mejor la oferta a los caprichos de la demanda.

Durante 53 años, Boeing ha producido más de 1500 Jumbos, en distintas versiones. La última es el 747/8 que salió al mercado en 2006, con un fuselaje aún más largo y motores muy eficientes. El avión contribuyó de manera decisiva a la transformación y crecimiento del transporte aéreo y del turismo en el mundo entero, al facilitar el abaratamiento de los billetes en las rutas de largo recorrido tal y como imaginó Juan Trippe. El presidente de Boeing, David Calhoun, confirmó a los medios el 29 de julio de 2020 que en 2022 el Boeing 747 dejaría de fabricarse.

Los 12 aviones que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:

Fokker trimotor

Handley Page HP.42/45

DC-3

Loockheed L-1049 Super Constellation

Comet

Fokker F27

Boeing 737

Boeing 747

Concorde

Airbus A320

Airbus A380

Joby

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (6)

Fokker F27 Friendship

El 23 de diciembre de 1939, Anthony Fokker falleció en el Murray Hill Hospital de Nueva York a los 49 años de edad víctima de una encefalitis producida por una meningitis neumocócica que, con toda seguridad, padecía desde algún tiempo sin que lo supiese. Desde hacía tres años no se ocupaba mucho de su empresa. Estaba convencido de que la guerra no podría evitarse y entre 1938 y 1939 transfirió 2,85 millones de dólares de sus cuentas neerlandesas a Estados Unidos. En Amsterdam, su compañía empezaba a recuperarse de la crisis, que arrastraba desde que sus trimotores habían dejado de venderse, gracias a la producción de aviones militares. Aquel último año de su existencia protagonizó uno de sus más destacables desencuentros con Albert Plesman, presidente de la aerolínea KLM. Fokker había acusado públicamente a la sociedad de comprar aviones extranjeros, en vez de los suyos, y reclamaba el apoyo del Gobierno para revertir la situación y lograr que KLM invirtiera en nuevos aeroplanos desarrollados por su empresa. Así Fokker estaría en condiciones de fabricar aeronaves comerciales capaces de competir con las estadounidenses. Para Plesman, Fokker no era un patriota, más bien un simple interesado que pretendía aprovechar cualquier oportunidad de enriquecerse. Lo había hecho en Alemania y en Estados Unidos y se había llevado el dinero de los Países Bajos, en cuanto pudo, para refugiarse en América lejos de los conflictos que acuciaban a los europeos. No era el único que pensaba así, otros funcionarios del Gobierno compartían la misma opinión.

La muerte de Anthony Fokker y la invasión alemana de los Países Bajos, en mayo de 1940, se llevaron por delante todas aquellas discusiones y cambió por completo el panorama aeronáutico en el país, cuyas instalaciones fabriles tuvieron que ponerse a disposición de los invasores.

Después de la guerra, el Gobierno de los Países Bajos organizó un comité para analizar si la nación debía retomar la actividad aeronáutica, en un momento en el que el liderazgo del sector lo ejercía Estados Unidos con sus aviones de dos y cuatro motores, metálicos, cuya industria fabricaba en grandes cantidades. Si antes de la guerra Fokker se había quedado rezagada, después del conflicto, el retraso tecnológico e industrial con respecto a los norteamericanos, había adquirido unas proporciones dantescas. El comité lo presidía Theo Tromp, un ingeniero graduado en la Universidad Técnica de Delft, trabajador infatigable y muy enérgico, que además había colaborado activamente, desde el Reino Unido, con la resistencia durante toda la guerra. Tromp trabajaba para Philips. Su liderazgo influyó en que la respuesta fuese afirmativa. Según el comité, los Países Bajos debían revitalizar su industria aeronáutica porque contaban con mano de obra relativamente barata, centros universitarios competentes y la actividad de aquel sector impulsaría el desarrollo tecnológico del país.

Siguiendo las directrices del comité Tromp, en 1947 se creó el Instituto para el Desarrollo de Aviones, cuya misión era la de gestionar y distribuir los fondos que el Gobierno aportaría para impulsar la actividad aeronáutica en la nación. Fokker no era la única empresa de aviación que existía en los Países Bajos y el Gobierno propició la fusión de todas ellas, algo que se hizo después de negociaciones que no resultaron fáciles y que finalizó en 1949. En Fokker se concentraron todos los recursos para producir aeronaves con que contaba el país, que no eran demasiados.

Los primeros aviones que fabricó Fokker después de la guerra fueron pequeños entrenadores militares. Muy pronto se planteó construir un avión capaz de reemplazar a los DC-3 (el Fokker F27), así como un reactor (F28).

El F27 con el ala alta, al estilo del legendario trimotor Fokker F VII/3m, con dos turbopropulsores de Rolls Royce, debería transportar 32 pasajeros en una cabina presurizada, de construcción metálica, y tendría que ser capaz de aterrizar en pistas cortas y no muy bien pavimentadas. Para abordar el programa de desarrollo del F27, Fokker recibió fondos del Gobierno que financió la construcción de las dos primeras unidades.

Los problemas a los que se enfrentaba el fabricante neerlandés cuando abordó el desarrollo del F27 eran formidables. Con unas instalaciones precarias, capacidad financiera muy limitada y un mercado nacional de transporte aéreo no demasiado grande, tan solo podía contar con la imaginación, energía y cualificación técnica de sus emprendedores. El desarrollo y fabricación del F27 los dirigió Kees van Meerten, pero uno de los personajes que contribuiría decisivamente al éxito de Fokker fue Rob Schliekelmann, que empezó a trabajar en la fábrica de aviones en agosto de 1948. A sus veintiséis años, formado en la Universidad Técnica de Delft, también había realizado prácticas en la empresa británica De Havilland. Allí, Rob se familiarizó con las técnicas de pegado de láminas de madera para la construcción de estructuras y piezas para las aeronaves y se le ocurrió —casi por casualidad al comprobar que los pegamentos que usaba eran capaces de unir metales— desarrollar la tecnología de laminados metálicos. De Havilland era una empresa que dominaba aquellas técnicas, que utilizó durante muchos años: incluso durante la II Guerra Mundial fabricó el Mosquito, un bombardero hecho de contrachapado de madera.

Cuando Kees van Meerten se enteró de que un joven ingeniero, recién contratado, proponía utilizar laminados metálicos para construir parte de la estructura de uno de los pequeños aviones militares que fabricaban, pensó que ya tenía suficientes problemas como para consentir que alguien le añadiera más. Schliekelmann no se arredró, buscó apoyo en la Universidad Técnica de Delft y consiguió dinero para ensayar su tecnología. Rob aportó a Fokker en aquellos momentos una experiencia providencial.

A principios de la década de 1950 las empresas aeronáuticas estadounidenses dominaban el mercado y habían introducido las técnicas automovilísticas de fabricación en línea, para abaratar los costes; también utilizaban grandes fresadoras para producir las piezas metálicas y desbastar gruesas chapas que cubrían alas y fuselaje, cuyo espesor no debía ser uniforme y se adaptaba a las tensiones que soportaba cada parte de la aeronave. Para Fokker, la adquisición de aquella costosa maquinaria estaba fuera de sus disponibilidades financieras.

Los laminados metálicos de Rob Schliekelmann se reforzaban añadiendo más capas en donde hiciera falta. En vez de mecanizar el aluminio para construir las piezas, se cortaban chapas delgadas que se pegaban con otras. Los laminados eran flexibles y se podían moldear. Lo que parecía imposible, pegar dos chapas muy delgadas de aluminio, Rob Schliekelmann sabía hacerlo con sus adhesivos especiales, cuyo efecto se controlaba con la temperatura. En vez de gigantescas fresadoras harían falta grandes autoclaves, especiales, parecidos a los que se utilizaban para tratar la madera de los contrachapados. Eran unas técnicas que en algo se parecían a las que empleó Anthony Fokker en la década de 1920 para construir algunas partes de sus aviones de madera.

El Fokker F27 se construyó aplicando la tecnología que aportó Schliekelmann de laminados metálicos, lo que permitió abaratar los costes de producción sin necesidad de recurrir a costosas inversiones en maquinaria. Todo el proceso de diseño y construcción del aparato lo siguió muy de cerca la autoridad aeronáutica del país —que era la responsable de emitir el certificado de aeronavegabilidad— muy preocupada por las innovaciones de su fabricante nacional.

El prototipo del avión voló por primera vez en noviembre de 1955, con una cabina aún sin presurizar y más corta, con capacidad para 28 pasajeros. Uno de los factores que contribuyó al éxito del F27 fue el acuerdo que Fokker firmó con Fairchild, para que la empresa norteamericana lo fabricara bajo licencia en aquel país. Hasta 1958, los F27 no entraron en servicio operativo.

Cuando esta aeronave salió al mercado, el mundo aeronáutico vivía obsesionado con los accidentes de los Comet británicos, causados por el crecimiento de grietas en su fuselaje después de algunos miles de ciclos de presurización y despresurización. El F27 se sometió en 1957 a ensayos de fatiga del metal. Después de 3000 ciclos se produjo un fallo en la sección central de la estructura que unía el ala con el fuselaje. La empresa tuvo que rediseñarla, al igual que otras partes de la estructura de las alas. A pesar de que el proceso se completó cuando ya se habían entregado 15 unidades, la empresa decidió cambiar las alas de todas las aeronaves, antes que imponer un procedimiento de inspección cada 600 horas, que hubiera sido la alternativa a la sustitución. A pesar de estos problemas iniciales, los laminados metálicos demostraron ser más inmunes al deterioro por fatiga que el aluminio sólido. Por lo general, las grietas que aparecían en una capa no pasaban a las otras, el crecimiento era más lento y el deterioro del conjunto menor.

El Fokker F27 fue el avión turbopropulsor de hélice de mayor éxito comercial en todo el mundo hasta la aparición de las aeronaves del consorcio italo-francés ATR, en 1982. El avión cumplió el objetivo de sus diseñadores de ocupar el mercado del DC-3 que se repartiría entre los nuevos aviones a reacción de corto y medio alcance y los turbopropulsores, como el F27. Con la salvedad de la Unión Soviética, las aproximadamente 800 unidades de F27 que se fabricaron volarían en todos los cielos del mundo. Los laminados metálicos de Schliekelmann fueron decisivos para que esto ocurriese.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:

Fokker trimotor

Handley Page HP.42/45

DC-3

Loockheed L-1049 Super Constellation

Comet

Fokker F27

Boeing 737

Boeing 747

Concorde

Airbus A320

Airbus A380

Joby

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (3)

DC-3

A partir de 1926 en Estados Unidos se impusieron los trimotores F VII Fokker y también los de Ford, además del Boeing 80A, pero el éxito de estas aeronaves no duró mucho.

En 1931, con la misma celeridad con que el F VII se había popularizado, el avión dejó de resultar atractivo para las aerolíneas debido a un desgraciado accidente en el que perdió la vida el entrenador del equipo de fútbol de Notre Dame: Knute Rockne. Todos los defectos constructivos y de diseño del trimotor de Fokker vieron la luz cuando se investigó el accidente. Era el avión estrella de un fabricante cuya tecnología había quedado obsoleta, sus sistemas de control de calidad no destacaban por la excelencia y no disponía de recursos ni humanos ni materiales para modernizar sus aviones.

Del trimotor Ford se llegaron a producir unas 200 aeronaves para transporte de pasajeros y carga, entre 1926 y 1933, año en que el fabricante de automóviles dejó de ensamblarlos. La desaparición de uno de los pilotos de pruebas de la compañía, amigo personal de Ford, que se estrelló mientras probaba un aeroplano y las pérdidas acumuladas que ascendían a dos millones y medio de dólares convencieron a Ford de la necesidad de poner un punto final al negocio aeronáutico.

En 1928, Boeing había introducido en el mercado otro trimotor que se diferenciaba del Fokker y del Ford por ser un biplano. El 80A de Boeing operaba la línea de United Airlines que cruzaba Estados Unidos de costa a costa, en unas 27 horas con un servicio que la aerolínea tildaba de “lujoso”, pero la realidad era muy distinta. Aquellos aviones, que a duras penas alcanzaban una velocidad de crucero de 100 millas por hora, volaban relativamente bajo, con lo que los pasajeros sufrían todas las inclemencias del tiempo y su corto alcance les obligaba a hacer frecuentes escalas.

El ocaso de los trimotores estaba anunciado. Aún así y todo, Junkers en Alemania, sacó al mercado un trimotor metálico en 1930, monoplano y con el ala debajo del fuselaje: el Ju-52, que disfrutó de una larga vida comercial. Fue el avión con el que Lufthansa desarrolló sus rutas aéreas durante el periodo de entreguerras y tuvo un gran éxito como aeronave de transporte militar. Hitler solamente quería volar con estos aparatos.

William Boeing fue el responsable del nacimiento de lo que posiblemente haya sido el avión que en mayor medida ha influido en el desarrollo del transporte aéreo comercial. Sin embargo, este aparato no lo fabricó Boeing. A finales de la década de 1920, las aerolíneas de todo el mundo apenas movían varias decenas de miles de pasajeros. En 1939, solo en Estados Unidos, el volumen del tráfico aéreo superaba el millón de pasajeros; el 75% de ellos volaba en aviones DC-3 fabricados por Douglas en California. Creo que ninguna aeronave, en toda la historia de la aviación, ha protagonizado un cambio en el transporte aéreo tan significativo. Por eso, el ingeniero afincado en Los Angeles, educado en el Massachussetts Institue of Technololgy, Donald Douglas, fundador y mayor accionista de la empresa que llevó su nombre, siempre debió agradecerle a su competidor Boeing esta suerte.

William Boeing había hecho su fortuna traficando madera en Seattle y en 1927 irrumpió con fuerza en el mundo de la aviación. En 1932 el maderero controlaba el grupo United Aircraft que a su vez era dueña de una empresa que fabricaba aviones, la Boeing, otra que producía motores, la Pratt & Whitney; y, una tercera, que transportaba carga, correo y pasaje: la United Airlines. Ese año, de 1932, Boeing decidió construir una modernísima aeronave, el Boeing 247, primero, para la United, sin descartar la posibilidad de venderla a otras líneas aéreas, en el supuesto de que alguna continuara en el mercado después de la irrupción de su Boeing 247, porque al maderero y a su equipo se les ocurrió que, si Boeing construía un avión revolucionario y se lo vendía solamente a la United, las demás aerolíneas tendrían que cerrar. No era una mala idea, sobre todo, para la United y, por eso, el Gobierno de Estados Unidos terminó por prohibir estas prácticas en 1934. Para favorecer la competencia, los fabricantes de aviones y las aerolíneas no podrían, a partir de aquel momento, pertenecer al mismo grupo empresarial.

Pero Boeing no contaba con que el vicepresidente de la Trans Continental and Western Air (T&WA), Jack Frye, un hombre de gran carácter, pensó que si Boeing era capaz de hacer un avión excepcional, otros fabricantes norteamericanos también lo serían. Necesitaba una aeronave para su empresa, capaz de competir con el Boeing 247 de la United Airlines y esa aeronave, como no existía; tendría que encargársela a alguien. Así de fácil.

Los directivos de la United Airlines concibieron el Boeing 247 como el aeroplano que sería capaz de dejar para siempre atrás la mayor parte de las limitaciones del transporte aéreo de pasajeros de la época. Querían que el aparato pudiera cruzar el país en menos de 20 horas, sin que los pasajeros tuvieran que pernoctar en ningún punto intermedio ni cambiar de aeroplano, aunque seguiría siendo necesario hacer varias escalas. También deseaban que la cabina del Boeing 247 ofreciera a sus 10 pasajeros un nivel de confort similar al de los ferrocarriles. La United había pedido 60 aeroplanos que empezarían a entregarse en febrero de 1933.

Frye reunió a sus directivos y asesores para formular la descripción de lo que la empresa consideraba que tenía que ser un aeroplano capaz de competir con el nuevo desarrollo de Boeing. El 2 de agosto de 1933 envió cartas a la Glenn Martin Company de Baltimore, la Curtiss-Wright Corporation de St Louis, y la Douglas de Santa Mónica, para preguntarles a los fabricantes si estaban interesados en producir 19 o más trimotores que tuvieran las características técnicas que acompañaba en una hoja adjunta. En esta simple hoja se detallaban, en 6 apartados, las principales características del aeroplano. La T&WA estaba interesada en un trimotor, con autonomía de 1080 millas a una velocidad de crucero de 150 millas por hora y con un peso máximo de despegue de 14 200 libras; otra característica importante del aparato era que tenía que ser capaz de despegar, aunque fallara un motor, a plena carga, en el aeropuerto de mayor altura que operaba la T&WA (4500 pies, en Winslow, Arizona). Mientras Boeing había optado claramente por una configuración con dos motores, la T&WA parecía seguir interesada en tres motores.

Donald Douglas recibió la carta de Frye el 5 de agosto y enseguida se dio cuenta de que aquella era una gran oportunidad para su compañía. El negocio no le había funcionado muy bien durante los dos últimos años; desde octubre de 1930 hasta julio de 1932 la producción había sido de 4,1 aviones por semana. Don estaba convencido de que existía un mercado importante y completamente nuevo en el segmento de aeronaves de transporte comercial; conocía personalmente a Jack Frye y le tenía aprecio, sabía que era una persona coherente y que la información que figuraba en la lista de la hoja adjunta no la había improvisado y resumía lo que su línea aérea esperaba de los fabricantes para competir con la United.

Cuando el equipo de Donald Douglas revisó el primer borrador de la oferta, Kindelberger, el ingeniero jefe, dijo que la configuración con tres motores no tenía ningún sentido. Kindelberger argumentó que un aeroplano con el mismo aspecto que el Fokker, que se había estrellado en Kansas con el entrenador del equipo de la universidad de Notre Dame a bordo, era una mala opción. Un bimotor ofrecería menos resistencia y se podría dotar con motores que generasen más tracción de la que se conseguía con los actuales trimotores. El 247 ya llevaba hélices de paso variable y ellos también podían montarlas en el nuevo avión. Arthur Raymond, el ayudante de Kindelberger, propuso otras cuestiones generales relativas al diseño. El ala tenía que ser muy baja, de forma que el larguero principal no atravesara la cabina de pasajeros, como ocurría con el 247 de Boeing; de esta forma los largueros, o vigas que cruzan de parte a parte en el sentido transversal por el interior del ala, lo harían sin entrar en la cabina de pasaje. Los pilones o sujeciones de los motores se desplazarían hacia adelante para alejar las hélices de los bordes de ataque de las alas y mejorar así la eficiencia aerodinámica. Douglas insistió en que haría falta un tren de aterrizaje retráctil, con lo que la resistencia se reduciría en un 20%. Kindelberger apuntó que las góndolas o barquillas de los motores podían hacerse lo suficientemente grandes como para albergar el tren de aterrizaje cuando se plegara. Otro ingeniero del equipo, Fred Herman, propuso dotar el avión con flaps –planos extensibles que aumentan la superficie del ala durante el despegue y el aterrizaje– para conseguir más sustentación a baja velocidad; Frye había especificado una velocidad de aterrizaje, muy lenta, de 65 millas por hora. El avión llevaría hélices de paso variable, piloto automático, sistemas de deshielo y lo último en instrumental de navegación. Uno de los principios que adoptó el equipo de Kindelberger fue el de no incorporar nada que fuera completamente nuevo, que no estuviera probado, de forma que la originalidad consistiría en combinar por primera vez muchos elementos, que no eran completamente nuevos, pero que nunca se habían dispuesto juntos en ningún diseño anterior.

En Nueva York permanecieron tres semanas en las que mantuvieron numerosas reuniones con el equipo de la aerolínea encabezado por su presidente, Richard W. Robbins, el vicepresidente de operaciones, Jack Frye, y, su asesor técnico Charles A. Lindbergh, el legendario piloto que cruzó por primera vez el océano Atlántico volando en solitario.

Uno de los asuntos que planteó mayores discusiones fue la motorización. La T&WA quería garantías de que, si fallaba un motor en cualquier momento, con el otro el avión volaría mejor que un trimotor con dos motores. Eso suponía que, con el máximo peso de despegue, debería ser capaz de remontar el vuelo, en caso de fallo de un motor, en el aeropuerto de mayor altura en que operaba la TWA.

El 20 de septiembre de 1932, Donald Douglas viajó a Nueva York para firmar el contrato con el presidente de la TWA, Richard W. Robins. De las 42 páginas del documento final, 29 se referían a cuestiones puramente técnicas. El acuerdo estipulaba un precio de 125 000 dólares, por el primer aeroplano, y una opción de compra, que podía ejercerse a lo largo de un año, de hasta 60 aviones a un precio de 58 000 dólares cada uno.

La General Motors –propietaria de la T&WA– fue muy precavida y ordenó a General Aviation, una empresa que también controlaba, el diseño y fabricación de un trimotor, por si el proyecto de Douglas fracasaba.

Kindelberger organizó un equipo con lo mejor que tenía a su alcance. Raymond contrató como consultor al profesor del Instituto Tecnológico de California, W. Bailey Oswald, a quién le encargó la supervisión de los aspectos aerodinámicos del diseño. El Instituto disponía de un túnel aerodinámico en el que se efectuaron unos 200 ensayos con un modelo, a escala. Los ensayos demostraron que los flaps eran capaces de incrementar la sustentación en un 30% y la resistencia en un 300%; que la incorporación de una junta carenada entre el fuselaje y el ala permitía aumentar la velocidad máxima en un 17%, y que el modelo era inestable porque el peso había aumentado y el centro de gravedad se había desplazado hacia atrás, por lo que para compensar este efecto se incrementó la flecha regresiva del ala, lo que hizo retroceder también el centro de sustentación. Nunca, con anterioridad, un túnel de viento había sido tan útil a la hora de diseñar un aeroplano.

El avión se diseñó y construyó en menos de un año; un desarrollo muy rápido, si se tiene en cuenta la dificultad de construir una aeronave tan revolucionaria, pero fue mucho tiempo para la época. Entonces los aviones se diseñaban y fabricaban en unos pocos meses. Durante la I Guerra Mundial los prototipos se construían en un par de semanas.

Jack Fry quedó fascinado con el DC-1, pero pensó que para los aviones de serie se podían añadir dos asientos más, alargando el fuselaje. El fabricante, Donald Douglas se mostró reacio a gastar más dinero. Douglas explicó a los ejecutivos de la T&WA que su empresa se había gastado ya 300 000 dólares con el avión y los estudios de ingeniería de los cambios que deseaban introducir en los aviones de serie. El presidente Robins aceptó modificar el contrato original por otro, con un incremento de unos 7000 dólares por aeroplano. En total, la T&WA pagaría 1 625 000 dólares por 25 aviones que recibieron el nombre de DC-2. Ya no se fabricaron más DC-1, de este modelo quedó exclusivamente un prototipo.

En octubre de 1933, Plesman —primer ejecutivo de la aerolínea de los Países Bajos, KLM— envió a uno de sus pilotos, Koene Parmentier, a Estados Unidos para que se familiarizase con el estado de la tecnología aeronáutica y los sistemas de navegación sin visibilidad de aquel país. Koene visitó la fábrica de Donald Douglas en Santa Mónica donde pudo inspeccionar el DC-1 y enterarse de los planes de la T&WA para la adquisición de los DC-2. Acostumbrado a la obsoleta tecnología de los aviones de Fokker, el DC-2 desbordó las expectativas de Parmentier, que envió un entusiasta y detallado informe a Plesman acerca de las características de los nuevos aeroplanos estadounidenses. Su informe también causó impacto en el consejo de dirección de KLM, justo en un momento en el que Plesman estaba realmente preocupado con el desarrollo del nuevo avión de Fokker en los Países Bajos: el F.XXXVI. El tráfico de la línea de KLM a Batavia estaba aumentando por encima de las previsiones y la aerolínea se temía que esta aeronave se retrasara. Además, Plesman tenía el convencimiento de que la empresa de Fokker se había quedado tecnológicamente muy anticuada y que sus aviones carecían de futuro por lo que dudaba de su viabilidad a medio plazo. Con la plena seguridad de que el DC-2 era el avión que necesitaba comprar KLM para asegurar su futuro, a Plesman no le costó convencer al consejo directivo de la conveniencia de replantearse el asunto de la renovación de la flota de la compañía. El Gobierno tendría que aprobar la operación de compra de un DC-2, por lo que la connivencia de Anthony Fokker, como fabricante nacional, en aquella transacción era importante. Una solución podría ser pedir un DC-2 a Douglas, como remedio interino hasta que Fokker entregase el avión de Fokker, F.XXXVI. Visto el ritmo del desarrollo de este aparato, aún faltaba suficiente tiempo como para encontrar el modo de justificar la adquisición de más aeronaves del fabricante norteamericano en el futuro. La decisión del consejo directivo de la aerolínea fue la de involucrar a Fokker en el asunto, desde un principio.

Plesman, cuyas relaciones con Anthony Fokker siempre fueron malas, invitó a a cenar a su paisano a su casa de La Haya para sugerirle que actuase como intermediario con Douglas en la adquisición de algún DC-2. Fue una de las pocas reuniones en la que ambos se pusieron de acuerdo inmediatamente. Tony vio enseguida que con aquel movimiento de la aerolínea se le abrían nuevas oportunidades de ganar dinero, incluso más dinero que fabricando aviones. Fokker partió lo antes que pudo hacia Estados Unidos y Plesman, satisfecho, informó a su Gobierno de que el fabricante neerlandés colaboraría con KLM para que la aerolínea incorporase a su flota los DC-2.

El 15 de enero de 1934, Anthony Fokker y Donald Douglas firmaron en Santa Monica un acuerdo que convertiría a Tony en el único agente europeo de la Douglas para Europa, excluida la Unión Soviética. Fokker compró diez DC-2, a un precio unitario que oscilaba entre los 71 700 y los 74 265 dólares y cuyas entregas se efectuarían en diciembre de 1934. El contrato con Douglas le permitía fabricar el DC-2 en Europa o simplemente actuar como comisionista en exclusiva, con la salvedad de la Unión Soviética donde Donald Douglas ya había designado otros agentes comerciales: Elliott Roosevelt, hijo del presidente de Estados Unidos, y sus socios.

Así fue como KLM consiguió incorporar a su flota los DC-2, a través de Fokker, después de unas tormentosas discusiones entre Albert Plesman y Anthony Fokker para fijar el precio final de los aviones que la aerolínea tuvo que pagar al intermediario.

Lo que nadie esperaba es que apareciese en la escena American Airlines que quería una versión del DC-2 con literas. Cyrrus, un tejano de modales suaves pero algo cabezota, gastó más de 300 dólares en una conferencia telefónica con Donald Douglas. Durante dos horas trató de convencerlo para que se tomara en serio el asunto de fabricar un prototipo de DC-2 con literas. Sin embargo, Douglas había invertido ya más de 300 000 dólares en el avión y en aquel momento empezaban a salir de su planta de California los primeros DC-2. La prioridad de Donald era fabricar bien su nuevo avión estrella y le parecía arriesgado iniciar otra aventura que acapararía las mentes de sus ingenieros, en un momento en el que quería que se centraran en los DC-2 de la T&WA. Sin embargo, Cyrrus era un tejano obstinado. Se comprometió a adquirir 20 unidades si los técnicos de Douglas llegaban a la conclusión de que el proyecto era viable.

La Douglas empezó a trabajar en el diseño del DC-2 con literas en otoño de 1934. El avión adoptó, en un principio, el nombre de Douglas Sleeper Transport (DST), pero al poco tiempo todo el mundo lo conocería como DC-3. Montar a bordo las literas suponía incrementar el peso de forma notable, por lo que fue necesario agrandar el fuselaje, aumentar la superficie de sustentación y cambiar los motores. Arthur Raymond tuvo que emplear a más de 400 ingenieros y delineantes que dibujaron unos 3500 planos. El 17 de diciembre de 1935, el DST hizo su primer vuelo. Pero, aún tuvieron que pasar unos meses hasta que American Airlines lo pusiera en servicio, el 25 de junio de 1936.

Donald Douglas no tenía mucha fe en los aviones con literas, de hecho, le confesó a Arthur Raymond que «los vuelos nocturnos serán tan populares como el cine mudo», pero de lo que se dio cuenta inmediatamente fue que, si eliminaba las literas y ponía asientos, en vez de 14 dormilones el avión podía transportar 28 pasajeros; el doble que el DC-2. Además, el radio de acción se incrementaría, con respecto a este avión, casi en un 50%. Douglas, comprendió enseguida que el DC-3 sí que suponía un paso de gigante en el desarrollo de la aviación comercial. Y así fue, el DC-3 cambió el transporte aéreo en el mundo. De los aviones con literas se produjeron menos de 100 unidades, mientras que la Douglas vendió 455 aparatos DC-3 en su versión comercial con asientos y 10 147 con distintas configuraciones militares.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:

Fokker trimotor

Handley Page HP.42/45

DC-3

Loockheed L-1049 Super Constellation

Comet

Fokker F27

Boeing 737

Boeing 747

Concorde

Airbus A320

Airbus A380

Joby

INDRA, o el pollo descabezado

En apenas unos días es la política la que viene a inmiscuirse en los negocios de este blog. Tenía ya, terminada, una entrada sobre el Boeing 737 MAX, sus desgracias, y las que le ha causado a la empresa Boeing, cuando saltó ante mis ojos la extravagante noticia sobre la compañía INDRA.

Es una empresa a la que le tengo una especial devoción porque en lo que fueron sus comienzos transcurrieron quizá los años más creativos y apasionantes de mi vida profesional. En 1977, en un despacho de lo que entonces era el Ministerio del Aire, recuerdo que le explicaba a Pedro Tena cómo podíamos hacer que el radar militar del Pico de las Nieves transmitiera en modo C para pasar la información de altitud de las aeronaves al centro de control civil. Nos adjudicó un contrato de 33 millones de pesetas y con una caja en el Pico de las Nieves, que bautizamos con el impronunciable acrónimo (GMMSV) y un ordenador en el centro de control, resolvimos el problema. La novedad del asunto fue que, por primera vez, una insignificante parte del tráfico aéreo español se gestionaba con tecnología desarrollada en este país por ingenieros autóctonos. Ocho años después, cuando abandoné la empresa, en 1985, el pequeño grupo se había transformado en un magnífico equipo de ingenieros con una impresionante cartera de realizaciones en el campo de la gestión del tráfico aéreo (ATM) y otros. Pero la cuestión más significativa fue que, si en 1977 a la Administración española no le cabía la menor duda de que la modernización del sistema de gestión de tráfico aéreo se debía abordar con cierta urgencia y no había otra alternativa que recurrir a la tecnología extranjera, en 1985 el programa que llevó a cabo esa transformación, el SACTA, ya se había adjudicado en su totalidad (por tres mil millones de pesetas) a empresas españolas de las que surgiría INDRA. Un cambio, con muy pocos precedentes en este país.

La historia de éxito no concluyó aquel año 1985, ha seguido hasta el 2021 y hoy, INDRA, es el líder tecnológico a nivel mundial en el campo del ATM, con implantación global y una amplísima cartera de clientes, productos y servicios, así como proyectos de nuevos desarrollos para satisfacer las necesidades de la gestión del tráfico aéreo en el futuro y en todo el mundo.

Sería muy interesante analizar en todas sus fases este proceso creativo que, en 44 años, de una forma continuada, ha llevado una empresa de la nada al cénit global en el área de su competencia. Para mí, la clave del éxito se llama motivación, capacidad y esfuerzo, y para que esto ocurra es necesario que un equipo de personas comparta la sensación de que está llevando a cabo una misión extraordinaria, codo a codo con gente excepcional y la confianza mutua fluya en todas las direcciones.

Creo que quién haya leído hasta aquí este artículo podrá comprender mi absoluto desconcierto con la política, que ha venido a desbaratar la cúpula directiva de la empresa INDRA. Por lo que puede leerse en las distintas noticias, la SEPI, por cuestiones políticas, ha decidido sustituir a su actual presidente, Fernando Abril Martorell, por Marc Murtra. Una decisión que no parece contar con el apoyo de la mayoría de los consejeros y las diferencias se han liquidado con la componenda de hacer que el futuro presidente no sea ejecutivo, como el anterior, sino una especie de “florero” según apuntan ciertos medios. Y para gestionar la sociedad se contará con dos consejeros delegados, solidarios, ejecutivos de probada solvencia que pertenecen ya a la empresa.

Casi todos están de acuerdo en que Fernando Abril Martorell lleva seis años dirigiendo la sociedad con acierto, los resultados son buenos, pero al parecer se ha enfrentado con los políticos en algún asunto relacionado con los ERTE. Yo no voy a juzgar su gestión, ni tampoco la idoneidad para el cargo del nuevo presidente “in pectore”, porque ninguna de las dos cuestiones me parece que sean las más relevantes. Con una participación importante de la SEPI (18,7%) en INDRA, y con el peso, como cliente y adjudicataria de ayudas, que tiene la Administración en la cuenta de resultados de la empresa, es indiscutible que la presidencia de la sociedad debe contar con el beneplácito del Gobierno de turno. Con respecto a Marc Murtra (a quien también acusan de pertenecer a un clan de socialistas catalanes dispuesto a asaltar el Ibex) no veo por qué su origen y currículum lo incapacitan para la presidencia ejecutiva. Analizar esas cuestiones le corresponde a los consejeros de la sociedad, yo no vislumbro nada por lo que uno deba marcharse y el otro no pueda sustituirlo. Lo malo es que, al parecer, el consejo de administración de la sociedad sí.

Y aquí es en donde juega la mala política: ¿Es realmente tan difícil consensuar un primer ejecutivo para la empresa INDRA? El modo de gestión que han pergeñado los administradores es rocambolesco. Una empresa con el perfil de INDRA requiere un liderazgo firme, alguien capaz de fijar el rumbo, mantenerlo y transmitir serenidad y confianza a la organización. Si la confianza no fluye en todas las direcciones no hay motivación y sin ella, se pierden la creatividad y el liderazgo ¿Y cómo puede prosperar la confianza en una sociedad cuyo órgano de administración irradia suspicacia?

Creo que los empleados, los accionistas y el país, tenemos derecho a que una de nuestras empresas más emblemáticas, se rija con criterios menos extravagantes.