En su informe de mercado anual, Boeing anticipa que la aviación comercial necesitará 649000 pilotos nuevos para cubrir sus necesidades durante los próximos veinte años, en los que la industria aeronáutica mundial producirá 42595 aviones para las aerolíneas. Es una cifra muy elevada de profesionales y las actuales infraestructuras de formación tendrán serías dificultades para capacitarlos, por lo que la escasez de aviadores será uno de los factores que limitará el crecimiento de la industria en el futuro inmediato. Esto es algo que ya está ocurriendo.
Casi todos los expertos coinciden en que la plena recuperación del transporte aéreo, después del COVID 19, a nivel global, se hará notar con fuerza a partir de este año, salvo inesperadas sorpresas tan frecuentes en este negocio. La falta de pilotos penalizará sobre todo a la aviación regional y al transporte de carga y las aerolíneas tratarán de favorecer el uso de aeronaves de mayor capacidad, una cuestión que Boeing ha tenido muy en cuenta a la hora de estimar el reparto de aviones entre los de fuselaje ancho y estrecho.
Al margen de la aviación comercial, durante los próximos veinte años el mundo aeronáutico espera que se producirá la eclosión de una nueva modalidad de transporte aéreo: la movilidad aérea urbana (UAM) o simplemente la movilidad aérea avanzada (AAM). Se trata de aviones eléctricos de despegue y aterrizaje vertical (eVTOL), poco alcance y con capacidad para transportar alrededor de cuatro personas. Ahora mismo, hay centenares de empresas en el mundo trabajando en desarrollos de este tipo de aviones de los que se espera que las autoridades aeronáuticas empiecen a certificar algunos prototipos en cuestión de meses. Casi todos los especialistas ven en los eVTOL un medio de transporte especialmente útil en las grandes ciudades, donde los automóviles saturan las vías terrestres y estas infraestructuras están próximas a alcanzar su máximo desarrollo.
La certificación de los eVTOL, aeronaves tan novedosas en muchos aspectos, es una tarea compleja y tanto las autoridades como los desarrolladores comprenden que un fallo de seguridad tendría unas consecuencias desastrosas para el futuro de la nueva industria. Hasta ahora, los aviones comerciales de cualquier tipo navegan bajo la responsabilidad y supervisión de un piloto, auxiliado por un sistema de control de tráfico aéreo en tierra, con independencia de la tecnología más avanzada con que se equipe la aeronave y el sistema de control. Con estos antecedentes, no es difícil comprender que el camino que facilita la certificación de los primeros eVTOL pasa por introducir un piloto profesional a bordo. Y eso es lo que están haciendo la mayoría de los desarrolladores. Pero, si tenemos en cuenta la escasez de aviadores que se avecina y el coste que para el servicio de transporte aéreo de una aeronave con muy pocos pasajeros supone el piloto, cabe cuestionarse si la movilidad aérea urbana (UAM) tiene realmente futuro.
La solución al problema de escasez de pilotos para la UAM consiste en certificar aviones tipo eVTOL que no requieran llevar a bordo un piloto, sino que un profesional pueda supervisar varios vuelos de estas aeronaves desde tierra. Eso lo saben todos los desarrolladores de aparatos eVTOL, pero muy pocos se atreven a plantear la cuestión en esos términos: el proceso de certificación se alargaría mucho, lo que incrementa el coste del desarrollo quizá hasta un punto en el que la posibilidad de conseguir financiación para el proyecto se desvanezca.
La empresa californiana Wisk Aero ha optado por la estrategia de hacer que su eVTOL, capaz de transportar a cuatro pasajeros a 222 kilómetros por hora una distancia de 160 kilómetros, funcione con un supervisor en tierra con capacidad para realizar un número bastante limitado de actuaciones sobre el avión. La aeronave despega verticalmente como un helicóptero, las hélices cambian el plano de giro y navega con la ayuda de un ala como un aeroplano y vuelve a transformarse en helicóptero para aterrizar. El avión inicia el vuelo con un plan muy detallado del trayecto que va a realizar y está diseñado para proteger a sus ocupantes frente a cualquier eventualidad, entre las que se incluyen posibles ciberataques. El prototipo ya ha efectuado miles de despegues, transiciones al vuelo horizontal y aterrizajes, de forma automática. Sus desarrolladores estiman que este aparato empezará a prestar servicios comerciales durante los juegos olímpicos de verano en Los Angeles, en el año 2028. Hasta entonces es muy probable que otros eVTOL ya operen, aunque la mayoría, con pilotos a bordo. Wisk Aero cuenta con un sólido respaldo financiero ya que Boeing adquirió la totalidad de sus acciones el año pasado.
Quizá los 649000 pilotos nuevos que apunta Boeing como imprescindibles para atender las necesidades de la aviación comercial durante los próximos veinte años sean pocos, si tenemos en cuenta los verdaderos requerimientos de la aviación regional, el transporte de carga y el advenimiento de la UAM o AAM. Pero quizá, el modo de gestionar el vuelo de las aeronaves comerciales evolucione y los eVTOL aporten nuevas soluciones relacionadas con el pilotaje y el control del tráfico aéreo, de las que la aviación convencional sepa beneficiarse.
La gestión de la movilidad aérea urbana, con decenas o centenares de pequeñas aeronaves transitando en un espacio reducido, exige un cambio de paradigma tanto en la forma de pilotar esos aparatos como en el sistema que gestiona su tráfico. Desde los orígenes de la aviación, la navegación aérea se realiza mediante la delegación de responsabilidades en el binomio piloto-controlador, que se han visto auxiliados con apoyos tecnológicos crecientes para facilitar su labor, pero con limitaciones propias inherentes a su condición humana. El resultado es la historia de un éxito que ha alcanzado cotas de seguridad difícilmente superables. Pero este modelo no es transportable a la densidad y características del tráfico aéreo previsible en un entorno UAM para el que las autoridades aeronáuticas ya aceptan la existencia de otra clase de espacio aéreo, con nuevos servicios de control y pilotaje.
Hace ya más de veinte años que Boeing irrumpió en el mundo de la gestión del tráfico aéreo con la intención de revolucionar los sistemas de control, a los que se les responsabilizaba de generar retrasos y entorpecer el crecimiento de la aviación comercial. El proyecto fracasó, en gran medida por la actitud conservadora de los responsables de la propia Boeing de los sistemas de apoyo a la navegación aérea de a bordo, la crisis del transporte aéreo que desencadenaron los ataques terroristas en Estados Unidos, el inmovilismo de las autoridades y agencias gubernamentales, últimos responsables del control del tráfico aéreo en todo el mundo y la ausencia de un planteamiento estratégico coherente para llevar a cabo la iniciativa por parte de Boeing. Hoy, la movilidad aérea urbana abre las puertas para que muchas ideas antiguas, que jamás pudieron introducirse en el mundo de la aviación tradicional, resuelvan los problemas que plantea el tráfico de estas pequeñas aeronaves. Después, los mismos conceptos se incorporarán a la aviación comercial convencional y aunque el mundo disponga tan sólo de 649000 nuevos pilotos, estoy seguro de que serán suficientes para manejar bastantes más de las 42595 nuevas aeronaves previstas por Boeing.
El proceso de certificación de un avión eléctrico es bastante más laborioso de lo que la mayoría de los emprendedores embarcados en este tipo de desarrollos podía imaginar. EASA (European Union Aviation Safety Agency) o la FAA (Federal Aviation Administration), son los organismos europeo y estadounidense, respectivamente, responsables de expedir el correspondiente documento que autoriza al avión a volar de forma regular. En estos casos se encuentran ante un auténtico vacío de experiencia, lo que obliga a los solicitantes a llevar a cabo numerosos estudios y pruebas para demostrar la seguridad con la que operarán sus aeronaves. Son procesos cuya duración puede extenderse no menos de cuatro o cinco años, desde el momento en el que el aspirante cuenta con un prototipo listo para volar.
El primer avión eléctrico certificado por EASA, en el año 2020, fue el Velis-Electro, un pequeño biplaza de entrenamiento de la empresa eslovena Pipistrel, fundada por Ivo Boscarol en 1989. En la actualidad ya se han producido más de cien unidades de este modelo y es, sin ninguna duda, el precursor de la aviación eléctrica a nivel global. Boscarol, un entusiasta del vuelo a vela, empezó a fabricar planeadores equipados con pequeños motores eléctricos en la década de 1990 cuando en su país, entonces parte de la antigua Yugoslavia, no estaba permitido el vuelo a pilotos privados. Con la ayuda de ingenieros como Tine Tomazic, Pipistrel logró montar prototipos de aviones que ganaron retos de vuelo ecológicos organizados por la NASA, como el Taurus G-4. Y después de un largo proceso de análisis y discusión con todas las partes interesadas logró certificar el Velis-Electro. Este aeroplano, con una velocidad de crucero de 100 kilómetros por hora, es un magnífico entrenador, pero tiene unas prestaciones muy limitadas para proporcionar servicios comerciales de transporte aéreo. La firma estadounidense Textron, consciente del valor tecnológico del pequeño fabricante, adquirió Pipistrel en marzo de 2022.
Los aeroplanos eléctricos que utilizan exclusivamente baterías, incluso de pequeño tamaño, debido a la escasa densidad energética de los actuales acumuladores, plantean serias dificultades a la hora de prestar servicios en rutas comerciales. Con la exigencia de disponer de energía para realizar esperas en el aeropuerto de destino, de no menos de treinta minutos, el alcance máximo de estas aeronaves se reduce drásticamente. Eviation anunció hace años que su avión eléctrico Alice serviría rutas de unos mil kilómetros; en la actualidad parece improbable que sea capaz de operar entre poblaciones que disten más de 400 kilómetros y la fecha de su certificación sigue aplazándose.
Los aeroplanos eléctricos, alimentados por pilas de combustible de hidrógeno podrían alargar el alcance de los que llevan exclusivamente baterías, sobre todo si se utiliza hidrógeno líquido, criogénico, en vez de gas a presión. Esta es la línea de desarrollo adoptada por la empresa alemana H2FLY con su demostrador HY4. Pero este tipo de aeronaves, cuya certificación no se espera hasta finales de la presente década, permitiría incrementar el alcance máximo de los aviones hasta los 500 o 600 kilómetros, pero difícilmente los superará, al menos con la tecnología actual.
Para muchos, el camino práctico más viable a corto y medio plazo para la electrificación del transporte aéreo pasa por los aviones híbridos. Una línea de actuación que siguen la empresa norteamericana Ampaire y la europea VoltAero. La primera pretende desarrollar una planta de potencia híbrida, con motor eléctrico y motor térmico, para el Cessna Caravan. La segunda quiere hacerlo con aeronaves especialmente diseñadas para volar con sus plantas de potencia. Los híbridos eléctricos mejoran el consumo, con respecto a los aeroplanos exclusivamente térmicos, porque se equipan con motores térmicos que solo aportan la potencia necesaria durante el vuelo de crucero, despegan con la ayuda de un motor eléctrico y batería y el conjunto total pesa menos que si se configurasen con un motor térmico de mayor potencia, lo cual se traduce en menor consumo durante el vuelo completo.
VoltAero es una empresa que fundó Jean Botti, después de trabajar en EADS como director de tecnología y que durante los últimos años ha desarrollado una planta de potencia híbrida con la que ya ha efectuado numerosas pruebas de vuelo, desde 2020, en un prototipo denominado Cassio 1. La compañía pretende desarrollar una familia de aeronaves equipadas con plantas de potencia híbridas. La más pequeña se montará en un avión, Cassio 330, con capacidad para transportar 5 personas, con una hélice de empuje en la parte posterior del fuselaje, donde se ubicará la planta de potencia que contará con un motor térmico (165 kw), otro eléctrico (180 kw) y una batería con 41,5 kwh de capacidad. El avión, con 1930 kg de peso máximo de despegue y una carga de pago de 630 kg, tendrá una velocidad máxima de crucero de 333 km/h y un alcance de 1300 kilómetros. Se espera que la certificación en Europa de este avión se complete en la segunda mitad de 2024.
Muchos expertos dudan de que los aeroplanos eléctricos con baterías lleguen a constituir nunca una opción válida para el transporte aéreo de pasajeros y carga —salvo los eVTOL, de despegue y aterrizaje vertical—, los que obtienen la energía de pilas de combustible alimentadas con hidrógeno líquido podrían ser una opción a finales de la presente década, en distancias cortas, y quizá el camino más práctico para la reducción de emisiones con aviones eléctricos lo marquen los híbridos.
El último Boeing-747 abandona la factoría de Everett en Seattle. Con esta aeronave, Boeing pone punto final a uno de los modelos de avión más emblemáticos de la historia del transporte aéreo. El aparato se entregará a la compañía carguera Atlas Air, a principios de 2023.
Durante cincuenta y seis años Boeing ha fabricado el 747, los últimos en versión carguera, aunque aún quedan diecisiete unidades operativas de pasaje. La crisis del coronavirus aceleró el final de los grandes aviones de cuatro motores, pero los 747 cargueros continuarán prestando servicios durante muchos años.
Los tres fabricantes de motores de aviación más importantes del mundo son Rolls Royce, General Electric y Pratt and Whitney. De ellos depende, en gran parte, que la aviación cumpla con el cronograma que la industria del transporte aéreo ha establecido para eliminar por completo los vertidos de dióxido de carbono a la atmósfera en el año 2050 y de la forma en que aborden el cambio, su propia supervivencia.
Nadie cuestiona que el uso masivo de combustibles sostenibles de aviación (SAF), sobre todo biocombustibles producidos industrialmente, va a resultar necesario para alcanzar este objetivo. Pero los SAF son tan solo en un 80% limpios, su coste es elevado, el volumen de producción debe incrementarse mucho a nivel global para satisfacer la previsible demanda al igual que el número de aeropuertos con instalaciones para suministrarlo y casi todos los motores de los aviones, hoy, tan solo están certificados para consumir una mezcla al 50% de keroseno y SAF. Si, a corto plazo, el uso de biocombustibles es el único modo práctico para reducir las emisiones, a medio y largo plazo, los aviones híbridos, eléctricos con baterías, eléctricos con pilas de combustible o térmicos de hidrógeno relevarán a los que consuman SAF y serán los únicos que garanticen una aviación sostenible.
Los fabricantes de motores se enfrentan a un futuro complicado, sobre todo a la hora de decidir cómo invierten sus recursos de investigación y desarrollo y conciben una estrategia para introducir en el mercado los nuevos productos. Prueba de ello es que hace apenas unos días, Rolls Royce abandonaba el proyecto de avión supersónico Overture, de la empresa Boom. Se trata de una aeronave capaz de transportar 65-80 pasajeros a una velocidad de 1,7 M sobre el mar y alrededor de un 20% más deprisa que los reactores convencionales cuando vuele sobre tierra, una limitación impuesta para evitar los ruidos asociados al paso de la barrera del sonido. United Airlines ha comprometido 15 aeronaves, American Airlines 20, aunque estas órdenes están supeditadas a múltiples condicionantes, y otras aerolíneas, como Japan Airlines, se han mostrado interesadas en el avión. Está previsto que su primer vuelo lo realice en 2025 y entre en servicio en 2029. Por supuesto, el avión consumirá exclusivamente SAF. Rolls Royce ha realizado una serie de estudios con Boom para el desarrollo de los motores del Overture —que según parece llevará cuatro, en vez de dos como se suponía en un principio— pero al final ha decidido retirar su apoyo al proyecto. Sus prioridades son otras. Rolls quiere centrar sus esfuerzos en cuestiones radicalmente diferentes. A corto plazo da la impresión de que su prioridad es mejorar la eficiencia de los turbofan actuales; aunque también está interesada en la fabricación de pequeños motores eléctricos de 320 Kw y 150 Kw, para los que ya tiene como clientes el avión italiano de Tecnam P-Volt de 11 plazas y el eVTOL británico de Vertical Aerospace VX4, respectivamente, aeronaves cuya entrada en los mercados se producirá en unos dos o tres años; además, Rolls ha desarrollado módulos de baterías de litio con capacidad de 60-300 Kwh y turbogeneradores que se alimentan con SAF, y pueden hacerlo también con hidrógeno, de 600 Kw de potencia ampliables a 1 Mw, con vistas a su utilización en pequeñas aeronaves híbridas.
General Electric (GE), también apuesta por mejorar la eficiencia de sus motores turbofan actuales, así como por el desarrollo de tres demostradores: uno híbrido, otro con un motor convencional modificado para que queme hidrógeno en vez de keroseno y el tercero, un motor cuya forma física se adapta a la misión que tiene que cumplir en cada momento para mejorar las prestaciones. GE, junto con Boeing y su empresa subsidiaria Aurora Flight Sciences trabaja en un proyecto de la NASA (Electrified Powertrain Flight Demonstration) para modificar un avión Saab 340B, equipado con motores GE CT7-B, con la intención de que funcione alimentado con electricidad y SAF (híbrido). El proyecto dará a luz un motor eléctrico capaz de operar a gran altura con una potencia de 1 Mw. De otra parte, a través de CFM (consorcio de GE con Safran) el fabricante norteamericano modificará un motor GE Passport turbofan, para que funcione con hidrógeno, que se probará a finales de 2026 en una plataforma situada en la parte posterior de un Airbus A380; es el primer paso de la puesta en servicio de motores de hidrógeno para reactores de fuselaje estrecho, a mediados de la década de 2030. Con la Fuerza Aérea estadounidense, GE, trabaja en el desarrollo de un motor capaz de variar su forma para optimizar el empuje que genera o la eficiencia, con lo que podría conseguir un 15% mayor de empuje y una mejora en la eficiencia del 20%.
Con respecto a Pratt and Whitney, desde octubre de 2021, la empresa trabaja en el programa Hybrid Thermally Efficient Core (HyTEC), de la NASA con el que desarrolla una turbina de alta presión que requiere el empleo de materiales compuestos cerámicos capaces de resistir temperaturas más altas. Los frutos de esta investigación servirán para introducir mejoras en los nuevos motores térmicos, con independencia de si son híbridos o no. Pratt&Whitney de Canadá junto con De Havilland prepara un demostrador de motor híbrido que se montará en un Dash 8-100 con la intención de empezar los vuelos de prueba en 2024 y lograr un ahorro de combustible del 30%.
Todos estos son algunos de los programas de desarrollo de los principales fabricantes de motores de aviones del mundo. El empleo exclusivo del SAF como combustible de aviación, la mejora de la eficiencia de los actuales productos, el desarrollo de potentes motores eléctricos, la introducción en el mercado de motores híbridos y la exploración del uso del hidrógeno como sustito del SAF, son las principales notas de un concierto en el que priman la descarbonización y el ahorro energético. Es difícil justificar que el motor supersónico del avión Overture y el proyecto de transporte aéreo de la compañía Boom no se salen de la partitura oficial que hoy parece marcar la sociedad. Sabemos que las apariencias engañan, pero lo que nadie puede discutir es que cuando hacemos una cosa, dejamos de hacer otra.
Este avión ya existe y vuela. Él, o alguno parecido, inaugurará el transporte aéreo masivo de pasajeros en distancias muy cortas. Ahora mismo hay centenares de aeronaves similares a Joby en un estado de desarrollo más o menos avanzado que pretenden abrir un nuevo mercado, en un segmento reservado, hasta la fecha, al automóvil y el ferrocarril.
El servicio de aero-taxi empezó a tomar formas muy concretas en octubre de 2016 cuando Uber publicó un documento titulado Fast Forwarding to a Future of On Demand Urban Air Transportation, en el que establecía las características de las aeronaves y plataformas terrestres necesarias para el inicio de servicios de aero-taxi y demostraba su viabilidad a corto plazo, al tiempo que creaba la iniciativa Uber Elevate para implantarlo, abierta a futuras colaboraciones con otras empresas. El objetivo de Uber Elevate era iniciar operaciones comerciales en tres ciudades (Los Angeles, Dallas y Melbourne) en el año 2023. El proyecto arrancó con fuerza y arrastró a otros muchos emprendedores que creyeron en el futuro de pequeños aviones eléctricos de aterrizaje y despegue vertical (eVTOL) como sistema de transporte en zonas urbanas en las que el tráfico rodado esté muy congestionado. Han transcurrido seis años desde entonces y una pandemia desbarató las finanzas de Uber, hasta el punto de que en el año 2020 Uber vendió el prototipo de avión que había desarrollado y Joby Aviation se quedó con la plataforma Elevate diseñada para gestionar la operación de los aero-taxis. Pero la fecha continúa en vigor, Joby espera poner en servicio los aero-taxis en 2024.
Hoy, de los muchos proyectos de aero-taxi que existen en el mundo, el de Joby Aviation es el más adelantado y el que cuenta con mayor soporte financiero (alrededor de 1800 millones de dólares). Joby es un avión eléctrico de despegue y aterrizaje vertical, con seis motores cuya dirección y fuerza de empuje son ajustables. Está diseñado para transportar cinco personas (cuatro pasajeros y un piloto), a una distancia de 240 kilómetros y puede alcanzar una velocidad máxima de 320 km/h.
Los ingredientes que han configurado esta empresa son especialmente singulares. El fundador de Joby Aviation es JoeBen Bevirt, un ingeniero californiano graduado en Davis y Stanford que es titular de unas 30 patentes y antes de iniciarse en el mundo aeronáutico ya había creado varias empresas de éxito. JoeBen empezó a trabajar en el desarrollo de su avión en un apartado rancho de California, en secreto, en 2009. Con el tiempo, ha conseguido atraer un importante núcleo de inversores como Toyota Motor (400 millones de dólares), Paul Sciarra, cofundador de Pinterest, Jeff Skoll de Capricorn Investment Group, Reid Hoffman cofundador de Linkedin y Mark Pincus fundador de Zynga, además de la empresa Intel. Los personajes que rodean al proyecto se caracterizan por sus trayectorias exitosas en el lanzamiento de nuevas empresas tecnológicas.
El desarrollo del avión Joby progresa con rapidez, si tenemos en cuenta las dificultades asociadas a la certificación de tipo, por parte de la autoridad aeronáutica estadounidense (FAA), de una aeronave de estas características. El avión, sin piloto, ha realizado ya más de mil vuelos de prueba, cuenta con una certificación para uso militar y en uno de estos ensayos recorrió una distancia superior a 150 millas. Joby Aviation espera obtener la certificación de tipo de la FAA en 2023.
Joby no es la única aeronave que pretende operar servicios de aero-taxi en los próximos años. De entre los muchos desarrollos en curso, al menos una decena de ellos cuenta con apoyo financiero de centenares de millones de dólares. De todas estas iniciativas cabe destacar las empresas estadounidenses Archer Aviation, Beta Technology y Kitty Hawk, la británica Vertical Aerospace, las alemanas Volocopter y Lilium y la china EHang, además de los proyectos que apoyan Boeing y Airbus. Casi todos estos aviones eVTOL cuentan con varios rotores, como el Joby, salvo Lilium cuya configuración es muy original (tipo canard), con 36 pequeños rotores eléctricos canalizados (ducted fans) distribuidos en los planos de las superficies sustentadoras.
Al parecer, el objetivo de Joby Aviation no es tanto vender sus aviones sino el de proporcionar servicios de transporte aéreo, inicialmente, en zonas urbanas congestionadas. El cliente lo solicitará a través de una aplicación que ha instalado en su teléfono y un automóvil del transportista lo llevará al helipuerto más cercano. Si esta es su estrategia, hay que retrotraerse a principios de la década de 1930, cuando William Boeing pretendía equipar en exclusiva a su aerolínea con el Boeing 247, para encontrar un precedente de fabricante que opera en exclusiva sus propios aviones; el gobierno de Estados Unidos terminó imponiendo muchas trabas a aquellas prácticas, pero este parece ser un caso diferente.
Bonny Simi, responsable de Operaciones Aéreas y Personal de Joby Aviation, respondía, en una entrevista reciente, a preguntas que cualquiera se puede hacer cuando piensa en estos servicios de aero-taxi como la más trivial ¿para qué los vamos a utilizar?: «Imagínate que te despiertas por la mañana y piensas que podrías conducir para ir al trabajo —pero eso te llevaría una hora, una hora y media. En vez de conducir, abres una aplicación. Un coche te recoge y te lleva al helipuerto que está a cinco minutos. El vuelo son diez minutos. En el otro extremo hay un coche esperándote. Todo el viaje es impecable, conveniente y está a tu alcance». Bonny opina que el servicio costará, al principio, un poco más que el taxi actual, después incluso menos y resalta que la gente piensa que un helicóptero es una máquina muy ruidosa, pero el Joby con seis rotores y motores eléctricos es silencioso, extraordinariamente silencioso. Pilotar estos aviones será muy fácil por lo que el entrenamiento de profesionales para conducirlos no planteará ningún problema.
Lo que unos llaman movilidad aérea urbana, otros, movilidad aérea regional, en definitiva, transporte aéreo de muy corto recorrido con aeronaves eléctricas, silenciosas, de aterrizaje y despegue vertical (eVTOL), es un fenómeno de principios de este siglo, en el que Joby ha tomado el liderazgo, y yo creo que se ha ganado un lugar en esta lista de doce aviones que transformaron el transporte aéreo en el mundo. Incluso un fracaso, no desmerecería que ocupase este sitio.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
Si en la década de 1960 cundió la idea, entre los fabricantes de aeronaves y gestores de aerolíneas, de que el futuro de los reactores pasaría forzosamente por los aviones supersónicos, en la de 1990 los mismos protagonistas padecieron el síndrome de los aviones gigantescos.
En 1988, Jean Roeder, de Airbus, con un pequeño equipo de ingenieros comenzó a trabajar en el diseño de un avión de gran tamaño cuyo coste operativo fuera un 15% inferior al Boeing 747. Roeder recapituló las conclusiones de sus estudios en 1990 y en el Farnborough Air Show de ese mismo año, Jean Pierson, director general de Airbus, manifestó que su empresa tenía la intención de construir un avión de mayor tamaño que el Boeing 747. Poco después, Airbus encargó a sus cuatro socios, Deutsche Aerospace AG, British Aerospace, Aérospatiale y Construcciones Aeronáuticas, que presentaran propuestas para la construcción de la aeronave. Entonces, el coste del desarrollo se estimó en una cifra que podía oscilar entre los cuatro y seis mil millones de dólares.
Apenas había transcurrido un año de las declaraciones de Pierson en Inglaterra sobre la construcción de una gigantesca aeronave, cuando el presidente de United Airlines, en 1991, le pidió a Boeing que hiciera un estudio de un avión de 650 plazas para que volara en sus rutas del Pacífico. El fabricante de Seattle encargó a John Hayhurst que dirigiese el programa para evaluar la viabilidad de una aeronave que se bautizó como Ultra High Capacity Aircraft (UHCA). Entonces, Boeing estimaba que el 54% del mercado comercial hasta 2005 se cubriría con aviones de más de 350 asientos y los ejecutivos de la compañía escuchaban con mucha frecuencia de los gestores de las principales líneas aéreas asiáticas que necesitaban aviones más grandes.
Pero ni Boeing ni Airbus fue el primero en lanzar un programa de estas características. Muy en secreto, McDonnell Douglas ya había tomado la iniciativa con el estudio de un avión gigantesco (M-12X), cuyo desarrollo estimó que podría costar cuatro mil quinientos millones de dólares y, como carecía de recursos financieros para abordarlo, en 1991 firmó un acuerdo preliminar con Taiwan Aerospace Corporation mediante el cual la sociedad asiática tomaba una parte sustancial como socio en el proyecto. Pero si McDonnell Douglas había tomado la delantera en este asunto, también sería el primero en clausurar el proyecto: cuando el fabricante trató de que algunas aerolíneas se comprometieran con el desarrollo del M-12X y no encontró ninguna, su socio industrial decidió abandonarlo y McDonnell Douglas no tuvo más remedio que cancelarlo.
Al mismo tiempo que Boeing y Airbus empezaban los trabajos para la configuración del gran avión de transporte de pasajeros, el fabricante de Seattle propició una denuncia ante la Organización Mundial de Comercio (OMC), por las subvenciones que Airbus recibía de sus gobiernos, lo que contrariaba las leyes de la competencia. Airbus se defendió acusando a Boeing de recibir también financiación a través de contratos con el Departamento de Defensa y otras ayudas para sus programas de investigación y desarrollo. Hasta entonces, Boeing había contemplado el crecimiento de Airbus con cierta displicencia, pero en 1990 la empresa aeronáutica europea había dejado de ocupar una posición marginal en el mercado.
La disputa entre Boeing y Airbus por el asunto de las ayudas se saldó en 1992 con un acuerdo para el desarrollo de aviones grandes: de una parte, la Unión Europea estaba autorizada a proporcionar créditos reembolsables para el lanzamiento, con intereses; de la otra el gobierno de Estados Unidos podría aportar a Boeing ayudas para Investigación y Desarrollo. Todo quedaba sujeto a diversas condiciones y se estableció un mecanismo para la verificación del cumplimiento del acuerdo.
Jürgen Thomas lideraba los trabajos en Deutsche Aerospace AG (DASA) del gran avión de transporte y su empresa desveló pronto la propuesta de un avión de 615 pasajeros, con tres cubiertas. Desde un principio, los socios alemán y británico del consorcio europeo apoyaron la idea de colaborar con Boeing para el desarrollo del gran avión, algo que al director general de Airbus, Jean Pierson, no le atraía en absoluto.
El 5 de enero de 1993, John Hayhurst, en representación de Boeing, y Jürgen Schrempp, presidente de DASA, firmaron un acuerdo de colaboración para el estudio de viabilidad de un gran avión comercial de transporte. Boeing estimaba que el coste del programa de desarrollo ascendería a unos diez mil millones de dólares. Que miembros del consorcio europeo Airbus firmasen acuerdos con Boeing, para definir el avión con el que el fabricante norteamericano competiría en el futuro con otra aeronave del propio Airbus, de similares características, resultaba extravagante, pero dada la naturaleza del consorcio sus miembros entendieron que era admisible. De hecho, Boeing, siempre justificó su colaboración con DASA, sin aceptar que ello implicara una cooperación directa con Airbus.
Pierson se vio obligado a efectuar ejercicios de funambulismo para justificar en público aquella colaboración de DASA con Boeing teniendo en cuenta que, como miembro del consorcio Airbus, la empresa alemana participaría también en el programa del gran avión europeo. En 1993, Airbus analizó las propuestas para el desarrollo que habían preparado sus socios y creó oficialmente el proyecto A3XX que se encargaría de definirlo con detalle. Al mismo tiempo, tuvo que establecer procedimientos, dentro del consorcio, para que los trabajos del A3XX no se vieran interferidos ni beneficiaran los que se llevaban en colaboración con Boeing.
En 1994 Boeing cambió de forma radical su opinión sobre el gran avión de pasajeros. Las declaraciones de Robert Crandall, emblemático presidente de American Airlines, del mes marzo a los medios, en las que afirmaba que los grandes aviones no era el camino que debía seguir la industria del transporte aéreo, calaron profundamente en todos los estamentos del fabricante de Seattle. Jürgen Thomas comprendió que el acuerdo con Boeing no serviría para otra cosa distinta a la de retrasar el proyecto, algo que Jean Pierson hacía tiempo que sospechaba, y en 1995 las dos empresas, DASA y Boeing, liquidaron su compromiso de colaboración.
Los directivos del consorcio Airbus entendieron que la estructura mercantil de la sociedad hacía muy difícil, sino imposible, llevar a buen fin un proyecto tan ambicioso como el del A3XX. Con el apoyo político de sus respectivos gobiernos, Aérospatiale, DASA y CASA se fusionaron para formar EADS y British Aerospace adquirió un 20% de la nueva sociedad que se convirtió en la propietaria de Airbus. El 19 de diciembre del año 2000 el consejo de dirección de la nueva empresa aprobó el lanzamiento del proyecto A3XX que cambió su nombre por el de A380, con un presupuesto inicial de 9500 millones de euros. El gran avión contaba entonces con 50 pedidos en firme de seis aerolíneas. Airbus estimaba un mercado total de unos 1400 aviones y unas ventas del orden de 700 unidades, unas previsiones que mantuvo hasta el año 2017.
Boeing renunció a la idea de fabricar un avión de grandísimas dimensiones para competir con el Airbus A380 y planteó un desarrollo de avión más rápido (Sonic Cruisser), sin llegar a ser supersónico, aunque también terminaría por abandonar este concepto, después de la crisis del transporte aéreo que desencadenó el ataque terrorista de 2001, para apostar por una aeronave de largo alcance y muy ligera (Boeing 787).
El año 2003 marcó un hito en la historia de la aviación comercial. Por primera vez, Airbus recibió más pedidos y entregó más aviones que Boeing. Las dos compañías mantenían posturas radicalmente diferentes con respecto al desarrollo de la aviación de largo recorrido en el futuro. Mientras que Airbus apostaba por los “hubs”, donde sus A380 concentrarían el tráfico, Boeing se convirtió en el paladín de los enlaces punto a punto con aviones más pequeños. La experiencia del fabricante norteamericano con el Boeing 747, cuyas ventas marcaban una clara tendencia descendente, daban a entender, a su juicio, que las aerolíneas preferían aeronaves de menor tamaño.
El 6 de octubre de 2004 el A380 todavía no había volado y hasta cierto punto de forma inesperada, Estados Unidos registró una denuncia ante la OMC contra la Unión Europea por las subvenciones otorgadas a Airbus durante el desarrollo del A380. La Unión Europea contestó a esta denuncia con otra, en mayo de 2005, acusando a Estados Unidos de otorgar ayudas ilegales a Boeing. Tras las denuncias de los Estados estaban los abogados de los fabricantes. Quien instigó esta batalla legal, de la que casi todos los expertos sabían que ninguna parte iba a obtener beneficios, fue el nuevo presidente de Boeing, Harry Stonecipher, quizá más interesado en movilizar la opinión pública estadounidense para que los políticos favoreciesen los intereses de la empresa en determinados programas militares que en ninguna otra cosa. Ambas acusaban a la parte contraria de haber recibido ilegalmente unos veintidós mil millones de dólares de sus respectivos gobiernos.
La disputa que inició Stonecipher en vísperas de que el A380 efectuara su primer vuelo ha durado 17 años, a lo largo de los cuales la OMC ha encontrado irregularidades en las subvenciones recibidas por Airbus y Boeing y ha autorizado a Estados Unidos y la Unión Europea a gravar con aranceles determinados productos a título de compensación por los supuestos daños económicos causados. En 2021, Estados Unidos y la Unión Europea decidieron eliminar los aranceles surgidos de esta disputa, al menos durante cinco años.
El desarrollo del A380 progresó con algunos retrasos y el 26 de marzo de 2006, en Hamburgo, en uno de estos aviones se introdujeron 853 figurantes, que hacían las veces de pasajeros, junto con 20 miembros de la tripulación, para realizar una prueba de evacuación de emergencia. Todos ellos lograron salir del avión en 78 segundos, un tiempo inferior al que exigía la normativa (90 segundos). Aquella fue una de las últimas de las muchísimas pruebas a las que se sometieron cinco aeronaves A380 antes de que el 12 de diciembre de 2006, la agencia europea (EASA) y estadounidense (FAA) le otorgara al avión el correspondiente certificado.
En el International Paris Show de 2007 Airbus anunció que su A380 contaba con 425 pedidos en firme de 19 aerolíneas y compromisos de compra de otros 303 aparatos. Un A380 voló todos los días que duró el evento y otro permaneció aparcado para que los visitantes pudieran verlo y asombrarse de su grandeza. Airbus fue la estrella de la exposición con sus A380, grandes como dos ballenas azules y altos como cinco jirafas; al menos así los vería quien llegó a ser su mayor operador: Emirates. Las cosas no marcharían tan bien como se las prometía el fabricante.
El 25 de octubre de 2007 el A380 efectuó su primer vuelo comercial al servicio de una aerolínea, Singapore Airlines, de Changi a Sydney. La compañía desveló la nueva clase a bordo de sus A380, que iba más allá de la primera clase en cuanto a lujo y privacidad. Singapore Airlines marcó el camino que seguirían muchos operadores del gran avión al que incorporarían tiendas libres de impuestos, bares, salas de reuniones, suites y habitaciones con jacuzzi, para construir la imagen de un servicio inalcanzable con otros aviones que atrajera a los clientes de mayor poder adquisitivo.
El A380 es un avión impresionante con dos cubiertas y capacidad para transportar hasta 850 pasajeros, aunque normalmente se configura con unos 550 asientos. Con 79,8 metros de envergadura y 560 toneladas de peso máximo de despegue, es el avión de transporte de pasajeros más grande de la historia de la aviación. Puede equiparse con motores británicos Rolls Royce (Trent 900) o norteamericanos de la Engine Alliance (GP7000). La mayor parte de su fuselaje está construido con aleaciones de aluminio, aunque también se han utilizado diversos tipos de materiales compuestos en la estructura y las alas. La cabina se diseñó en línea con la del resto de aviones del fabricante europeo para facilitar la interoperabilidad del A380 con los otros modelos y en su aviónica se ha introducido el concepto de arquitectura modular, por primera vez en un avión comercial, característico de aviones militares avanzados.
Sin embargo, las buenas perspectivas que Airbus tenía en 2007 acerca de la comercialización del avión se oscurecerían en unos pocos años. Las ventas disminuyeron con rapidez y en 2016 y 2017 no vendió ningún aparato. En febrero de 2019 el presidente de Airbus, Tom Enders, anunció la decisión de la compañía de cerrar la línea de fabricación del A380: «No hay ninguna base para mantener la producción, a pesar de todos los esfuerzos de venta que hemos hecho con otras aerolíneas en estos años».
Pero quizá lo más significativo del A380 es que de los 251 aviones que se fabricaron en total, Emirates adquirió 123 aparatos. Emirates opera desde una plataforma geográfica, Dubái, que no es origen ni destino final de un volumen significativo de tráfico aéreo. La aerolínea ha desarrollado con gran éxito, el concepto de aeropuerto de aporte y distribución (hub and spoke). Dos terceras partes de la población mundial se encuentran a menos de ocho horas de vuelo de Dubai. Y también hay que tener en cuenta que mantener una flota de A380, como la de Emirates, en cualquiera de los grandes aeropuertos mundiales, es prácticamente imposible. Con un aeropuerto base geográficamente bien situado y con todos sus recursos a disposición de la aerolínea, soporte financiero del Gobierno y un plan estratégico bien concebido, Emirates ha sabido sacar al A380 todo su potencial para desarrollar el concepto de red que Airbus trató de impulsar con esta aeronave. Demasiados ingredientes para que la receta funcionara en otros sitios.
Cuando se lanzó el A380, en el año 2000, Airbus estimaba unos costes de desarrollo del orden de 9500 millones de euros. Veinte años después, los expertos creen que esta cifra se ha triplicado, pero eso es algo que ya a nadie le importa. Desde un punto de vista técnico, el A380 fue un éxito y comercialmente un fracaso. Durante su largo proceso de gestación la industria del transporte aéreo vivió un intenso debate acerca de cómo sería la arquitectura de las redes de largo alcance en el futuro, con conexiones de punto a punto o con centros de aporte y distribución de tráfico. También, presionados por Boeing y Airbus, Estados Unidos y la Unión Europea se enzarzaron en un complicadísimo, paradójico y absurdo debate sobre la financiación pública de aviones comerciales, que pudo afectar gravemente los intereses de olivareros, fabricantes de queso y otras inocentes víctimas de indeseables aranceles.
Al final, el A380 para muchos europeos, no es más que el símbolo de que su industria aeronáutica ha llegado tan lejos, tan alto y tan rápido como la estadounidense.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
Cuando en 1997, el presidente de US Airways, Stephen Wolf, trató de mejorar las condiciones poco antes de firmar el contrato de adquisición de 400 aviones, Jean Pierson se desabrochó el cinturón y se bajó los pantalones. Wolf comprendió que la negociación había terminado y aceptó el acuerdo. El francés siempre destacó por su carácter.
Pierson fue el director general de Airbus que lideró la transformación de un proyecto político europeo en un éxito comercial sin precedentes en la historia de la aviación comercial. A mediados de la década de 1960 los gobiernos alemán y francés trataron de impulsar el desarrollo de un avión de cuerpo ancho y alcance medio, con la intención estratégica de consolidar una industria europea capaz de competir con los fabricantes de aeronaves estadounidenses. Pronto se uniría al proyecto el gobierno británico, aunque en 1969 abandonó su participación directa en la iniciativa. Los políticos favorecieron la participación de las empresas aeronáuticas de sus respectivos países en un Grupo de Interés Económico (Airbus Industrie) en el que también colaboraría la sociedad española Construcciones Aeronáuticas (CASA) a partir de 1971. Esta compleja asociación mercantil, que no llegó a constituirse en una sociedad independiente hasta el año 2001, contó desde el principio con un fuerte apoyo político, primero de la Comunidad Económica Europea y después de la Unión Europea. El primer avión que surgió del consorcio fue el A300B, un bimotor concebido para competir con el McDonnell Douglas DC-10 y Lockheed L-1011 TriStar, ambos de tres motores, que empezó a volar con pasajeros, de París a Londres, en 1974. La introducción del aparato en el mercado fue costosa —aunque con el tiempo se llegarían a vender más de 500 unidades— por lo que el consorcio europeo tardó algún tiempo en lanzar una variante de este avión con mayor alcance y menor tamaño: el A310. Pero levantar una industria aeronáutica europea capaz de competir con la norteamericana, no podía limitarse a la fabricación de un modelo de avión, exigía el desarrollo de varios, entre ellos de uno capaz de enfrentarse con éxito al Boeing 737. Esta misión, el consorcio Airbus se la encomendó al A320 cuyo lanzamiento anunció en 1984.
En 1985, Jean Pierson, asumió la dirección general de Airbus Industrie. Durante los últimos diez años, Roger Béteille, había desempeñado un papel muy importante al organizar la cadena de producción de Airbus, de forma que el trabajo se repartiera entre los participantes del consorcio en Francia, Alemania, el Reino Unido y España y en la concepción de los A300 y el futuro A320. En aquellos años, Boeing se mostraba displicente con Airbus al que le achacaba un esquema de producción ineficiente, motivaciones políticas y con la exclusiva misión de mantener un cierto nivel de empleo en el sector aeronáutico europeo gracias a las continuas subvenciones que recibía de los gobiernos. Muchos ejecutivos de todas las aerolíneas del mundo, incluso en Europa, compartían esa opinión. A lo largo de los 13 años que Pierson dirigió Airbus Industrie, el fabricante europeo logró cambiar aquella imagen, consolidar una posición de fuerza frente a su único competidor Boeing, afrontar el desarrollo de una gran variedad de modelos y alcanzar un volumen de ventas y producción que lo convirtió en un serio competidor del líder norteamericano. Pocos años después de que Pierson se retirase a pescar a su casa de Córcega, Airbus sobrepasó en órdenes y entregas a Boeing. Nada de todo esto hubiera podido ocurrir sin el éxito del A320, el avión que nació para competir con el Boeing 737.
Si Roger Béteille desempeñó un papel muy importante en el lanzamiento y diseño del A320 y Pierson en su desarrollo e introducción en los mercados, Bernard Ziegler incorporó algunas características técnicas a a la cabina de vuelo de la aeronave que aportarían ventajas extraordinarias. Ziegler, ingeniero y piloto de pruebas, está considerado como el padre del fly-by-wire (FWB), un sistema que convierte la fuerza que el piloto efectúa en los mandos de la aeronave en señales eléctricas que son las que controlan los mecanismos que mueven los planos aerodinámicos que regulan el movimiento del avión. Si las señales se envían a un ordenador —que se encarga a su vez de actuar sobre estos mecanismos— cabe la posibilidad de interpretar las órdenes del piloto y corregirlas en caso necesario. Y así diseñó Airbus la cabina del A320. De esta forma, si, por ejemplo, el piloto tiraba de la palanca hacia atrás para levantar el morro y reducía la velocidad, al aproximarse el ángulo de ataque a los 30 grados, antes de entrar en pérdida, el avión automáticamente bajaba el morro y aumentaba la velocidad. El ordenador no consentía maniobras que excedieran la aceleración máxima que soportaba la estructura del aparato ni inclinaciones laterales, alabeos, que superasen los 67 grados. Se diseñó para que los sistemas de control no permitieran al piloto sacar al aeroplano de lo que se denomina como envolvente de vuelo. Además, Airbus sustituyó los típicos cuernos de control por pequeñas palancas laterales (side-sticks), similares a las que se usan en los juegos de ordenador, liberando así el espacio central frente al piloto donde ubicó amplios paneles con información útil para el vuelo.
Desde el primer momento el fly-by-wire y las limitaciones que el ordenador de a bordo imponía a las actuaciones de los pilotos, contaron con una pléyade de detractores. El debate se enconó cuando el 26 de junio de 1988, en un vuelo de demostración a muy baja altura con 136 ocupantes a bordo, un A320 se estrelló en un bosque lindante con el aeropuerto de Habsheim. Solo tres personas perdieron la vida y mientras que muchos pensaban que el avión hubiera salvado la arboleda si el ordenador de a bordo no se lo hubiese impedido, otros argumentaban que de intentarlo la aeronave habría entrado en pérdida y, en vez de caer con poca inclinación sobre los árboles, se habría desplomado causando así un número mayor de víctimas. Aquello ocurrió cuando apenas habían transcurrido 18 meses del bautizo oficial del A320, en Toulouse, una extraordinaria ceremonia cuyos principales protagonistas fueron el príncipe Carlos y la princesa Diana que, bajo la atenta mirada de Jean Pierson y el presidente Chirac, rociaron con champagne el morro del avión.
El debate sobre la conveniencia o no de que el ordenador de a bordo impida que el piloto saque al avión de su envolvente de vuelo nunca ha llegado a cerrarse. Mientras Airbus mantiene esta teoría, Boeing discrepa. El fabricante norteamericano introdujo el fly-by-wire una década más tarde en los Boeing 777 y 787, si entendemos como tal a la lectura de las órdenes de mando del piloto por parte de un ordenador que, en función de las mismas, actúa sobre los planos aerodinámicos. Boeing mantiene los cuernos, de forma que un piloto siempre percibe el modo de volar de su compañero a través del movimiento de estos, algo que no ocurre con la palanca lateral (side-stick). En los modernos aviones del fabricante norteamericano, tras la lectura de la actuación del piloto sobre los mandos de control, el ordenador transmite estas señales a los planos aerodinámicos para que la aeronave vuele tal y como desea el piloto, con la particularidad de que si el avión va a salirse de la envolvente de vuelo el ordenador envía una señal de advertencia al piloto, endureciendo el mando o de otro modo, pero siempre dejará al piloto la libertad de exceder los límites de seguridad teóricos que haya establecido el constructor. Nadie ha podido demostrar que, desde el punto de vista de la seguridad, una opción resulte más ventajosa que la otra.
Además de la gran novedad que supuso la introducción de unos sistemas de control de vuelo revolucionarios, el A320 se diseñó con una cabina unos 15 centímetros más ancha que la del Boeing 737, en algunas partes se introdujeron materiales compuestos para aligerar el peso y podía equiparse con motores de CFM International (CFM56) o de International Aero Engines (V2500). Las magníficas prestaciones aerodinámicas del avión, su reducido peso y los nuevos motores, hacían del A320 una aeronave con unos costes de operación muy competitivos.
Si el A320 se lanzó oficialmente en 1984 con la concurrencia de cinco clientes (Air France, British Caledonian, Air Inter, Cypress Airways, Inex Adria), la aerolínea estadounidense Pan Am no tardó en incorporarse al grupo. Airbus trató desde el primer momento de captar clientes norteamericanos. Fue muy consciente de la importancia que tenía este mercado y Jean Pierson, en 1985, contrató como responsable de ventas en Estados Unidos a Paul Leahy, de Piper. En 1994, el norteamericano asumió la dirección de ventas de la compañía Airbus.
El A320 fue un éxito comercial y las ventas crecieron muy rápidamente hasta el año 2003, en el que las entregas de la familia de aviones (A319, A320 y A321) superó (236 aviones) a las de la familia Boeing 737 (223 aviones) y desde entonces se han mantenido por encima. Y otra vez el secreto del éxito es, como en el Boeing 737, lo que se conoce con el nombre de commonality.
Al igual que su más directo competidor norteamericano, el A320 se pudo estirar o acortar para aportar modelos con más o menos asientos que se acomodaran mejor al tráfico de las distintas rutas de los operadores. Pero, en el caso del A320, la disposición de la cabina de vuelo, la palanca de control (side-stick) y la filosofía de su sistema fly-by-wire facilitaron que no solo estos aviones de la misma familia, sino también los posteriores desarrollos de Airbus, como el A340, estuvieran dotados de cabinas de vuelo similares, hasta el punto de que las necesidades de entrenamiento para que las tripulaciones cambiaran de flota llegaran a ser mínimas, con la reducción de coste que esto suponía para las aerolíneas.
La energía del director general de Airbus y la habilidad de Paul Leahy nunca hubieran bastado para que el francés pudiera bajarse los pantalones en el despacho del presidente de US Airways. Airbus tuvo que diseñar una cabina como la del A320 para que a Jean Pierson lo recibieran en Arizona.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
Joe Sutter falleció el 28 de agosto de 2016. A los 95 años aún seguía acudiendo una vez por semana a su oficina de Boeing, en Seattle. Su nombre permanecerá unido para siempre al del gran avión cuyo desarrollo dirigió en la década de 1960: el Boeing 747. Un avión que no significaría para él «el punto más álgido de su carrera profesional, sino lo que había soñado desde que era niño». Sutter trabajó en los desarrollos del 707, 727 y 737 y en 1965 empezó a estudiar la configuración del 747, cuando este avión ocupaba un lugar secundario en las prioridades de la empresa. Entonces, el glamur estaba en el lado del equipo que se ocupaba del desarrollo del avión supersónico (SST). Incluso cuando Boeing decidió fabricar el 747, muchos pensaban que sería un aeroplano de transición hasta que el SST empezase a volar. Las circunstancias cambiaron hasta el punto de que el 747 fue el avión que transformó el transporte aéreo de largo recorrido en el mundo a partir de la década de 1970 y el proyecto SST se canceló.
La competencia de Lockheed y la visión de Juan Trippe, presidente de la aerolínea Pan Am, fueron los agentes externos que en mayor medida contribuyeron al desarrollo del 747.
Lockheed porque ganó el concurso del Gobierno de Estados Unidos para la construcción de un gran avión militar de transporte, el C-5A Galaxy, al que habían presentado también ofertas Douglas y Boeing. Los estudios que realizó Boeing para elaborar aquella oferta le fueron de gran utilidad en la fase inicial del desarrollo del 747. Lockheed subestimó el esfuerzo necesario para llevar a cabo el encargo del Gobierno y terminó perdiendo centeneras de millones de dólares con aquel contrato. Boeing debió celebrar con champán no haber sido el adjudicatario porque se ahorró las pérdidas y encontró la forma de capitalizar el esfuerzo que realizó para elaborar la oferta del Galaxy.
Juan Trippe fue el primer presidente de las aerolíneas comerciales que mostró una absoluta confianza en los aviones a reacción: en 1955 había encargado 20 aviones 707 a Boeing y 25 DC-8 a Douglas. El 26 de octubre de 1958, Pan Am empezó a volar de Nueva York a París con un Boeing 707, con lo que, además de reducir el tiempo de vuelo, también pudo bajar los precios de los billetes. El primer ejecutivo de Pan Am estaba convencido de que sería capaz de llenar un avión más grande en las líneas de largo recorrido, lo que le permitiría reducir aún más los precios y aumentar el volumen de tráfico.
Cuando Bill Allen, presidente de Boeing, recibió la solicitud de Trippe, de fabricar un avión más grande que el 707, disponía de algunos estudios y a partir de ellos pudo elaborar la oferta.
Trippe se imaginaba el 747 como un 707 con otro piso arriba. Esa versión del nuevo avión circulaba en un folleto cuando Sutter asumió la dirección del proyecto. A Joe no le gustó aquella configuración que hacía difícil la evacuación de 400 pasajeros en menos de noventa segundos, como estipulaba la autoridad aeronáutica, y complicaba el manejo de los contenedores de carga. Como existía la opinión de que el SST podría sustituir al 747 en el futuro y el avión se utilizaría exclusivamente para transportar carga, la posibilidad de colocar dos contenedores de anchura estándar, uno al lado de otro, determinó que Boeing optase por que la sección de la aeronave midiera unos seis metros al nivel de la cabina de pasaje.
El 22 de diciembre de 1965, Allen y Trippe, firmaron un acuerdo para el desarrollo y fabricación de 25 aviones capaces de transportar 400 pasajeros a una velocidad 0,9 Mach y con un radio de acción de 5100 millas, por un importe de 525 millones de dólares. Trippe quería un avión un poco más rápido que el 707, lo que obligaría a Boeing a diseñar las alas con un ángulo con el fuselaje (flecha), hacia atrás, de 37.5 grados, para alcanzar una velocidad de crucero de 0,88 Mach.
Boeing necesitaba producir 50 aeronaves para recuperar la inversión y Pan Am deseaba obtener algunas ventajas, en cuanto a las entregas, como cliente de lanzamiento: recibiría los cinco primeros aviones que se fabricaran, cinco de cada diez de las primeras tres series de diez y cinco de la siguiente serie de quince aviones. Era el reto más grande que jamás se había planteado en el mundo de la aviación. Hasta los aeropuertos y sus procedimientos operativos tendrían que ser modificados para hacer posible que aquél monstruo volase. Sutter asumió el encargo de liderar un programa de desarrollo arriesgado hasta el punto de que su fracaso conllevaría la quiebra de la compañía Boeing.
En marzo de 1966 Trippe visitó Boeing. Aún no se había decidido la forma del fuselaje y Sutter tenía preparadas dos maquetas de tamaño real, una con dos cubiertas estrechas una encima de la otra (la configuración que Trippe había propuesto en un principio) y la segunda: más ancha, con dos pasillos y una cubierta pequeña, arriba, en la parte delantera donde se ubicaba la cabina de la tripulación y quedaba espacio libre para otros usos. La cubierta inferior, la de los pasajeros, se adelantaba en el morro más allá de la posición de la cabina de los pilotos, situada en el plano superior. Esta disposición de cubiertas permitía convertir al 747 en un avión exclusivamente carguero, con una puerta en el morro. El presidente de Pan Am aceptó las recomendaciones del fabricante y ese día nació el avión de fuselaje ancho, con dos pasillos.
Un mes después de su visita a Seattle para decidir la configuración del avión, Trippe presidía, en el edificio de la Pan Am de Nueva York, la reunión del consejo de dirección que aprobó la compra de los 747. Trippe dijo que cada uno de estos aviones sustituiría a dos y medio de los 707 de la aerolínea, con una reducción de costes del orden del 30%. Estimaba que el tráfico trasatlántico crecería, como mínimo, a un ritmo del 15% anual durante la década de 1970. Ese mismo día, el presidente de Pratt&Whitney, Bill Gwinn, anunció su intención de desarrollar el motor JT9D, con un empuje de más de 41 000 libras para el Boeing 747. La prensa se hizo eco de estas noticias y empezó a llamarlo Jumbo Jet.
A los técnicos de Boeing, el 747 les planteó menos quebraderos de cabeza que el supersónico SST, con la salvedad de su colosal tamaño, que les obligó a levantar nuevas instalaciones de fabricación y Boeing tuvo que construir en Seattle un hangar gigantesco, el edificio más grande del mundo. Las dimensiones del 747 obligaron a que las aerolíneas y operadores aeroportuarios modificaran sus infraestructuras para dar servicio a un avión descomunal, que transportaba centenares de pasajeros con sus equipajes y carga.
La cabina de vuelo de 747 no se diferenciaba mucho de la del 707, la gran novedad que Boeing introdujo en esta aeronave fue el sistema de navegación inercial (INS) con el que podía volar de un punto a otro de la Tierra sin necesidad de otras ayudas. En un principio Boeing no se atrevió a suprimir de la tripulación al mecánico de vuelo, algo que sí haría en versiones posteriores del 747 y en la cabina de pasaje había espacio para que treinta y tres tripulantes prestaran servicio a los viajeros.
Sutter lideró con éxito un desarrollo que se llevó a cabo en un tiempo récord de 29 meses. Sin embargo, el desembolso que tuvo que hacer Boeing para sacar adelante el proyecto llevó a la empresa a una situación financiera muy complicada, con deudas superiores a los dos mil millones de dólares. El presidente Bill Allen se retiró y Thornton A Wilson asumió el liderazgo de Boeing en 1968, el mismo año en que Juan Trippe dejó la presidencia de Pan Am. Ni Allen ni Trippe, los firmantes del acuerdo que alumbró el desarrollo del 747, trabajaban ya en las empresas que hicieron posible que el avión iniciara su andadura comercial el 22 de enero de 1970, con un vuelo de Pan Am de Nueva York a Londres. A pesar de que su primer vuelo tuvo que retrasarse por culpa de una avería en los motores, el 747 muy pronto se convertiría en el avión más popular de la historia de la aviación.
En 1970 Boeing entregó 92 aviones, pero las ventas se ralentizaron debido a la crisis del petróleo durante esa década. No obstante, de 1966 a 2005, Boeing recibió más de 1400 órdenes de compra. El número de 747s operativos siguió creciendo hasta 1998, año en el que Japan Airlines incorporó a su flota el Jumbo número 100. Sin embargo, a partir de esa fecha, el tamaño de la flota global de 747s empezó a disminuir. Las fluctuaciones del precio del combustible y las crisis económicas hicieron que los operadores se inclinaran por aeronaves de menor capacidad, con un consumo de combustible más ajustado, y que les permitiera adecuar mejor la oferta a los caprichos de la demanda.
Durante 53 años, Boeing ha producido más de 1500 Jumbos, en distintas versiones. La última es el 747/8 que salió al mercado en 2006, con un fuselaje aún más largo y motores muy eficientes. El avión contribuyó de manera decisiva a la transformación y crecimiento del transporte aéreo y del turismo en el mundo entero, al facilitar el abaratamiento de los billetes en las rutas de largo recorrido tal y como imaginó Juan Trippe. El presidente de Boeing, David Calhoun, confirmó a los medios el 29 de julio de 2020 que en 2022 el Boeing 747 dejaría de fabricarse.
Los 12 aviones que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
El piloto de la Unión Soviética Vladimir Ushof decía que «la cabina del Tupolev 104 era de la época de Catalina la Grande.» Aquel avión fue el primer reactor de pasaje que fabricó su país, a toda prisa, después de que el Comité Central del Partido Comunista, en 1954, le ordenara a Andrei Tupolev que se aprestara a producir un reactor comercial, antes que los norteamericanos. Nikita Khruschev adoraba los aviones y los utilizaba siempre que podía, al contrario que su antecesor, Stalin, que tan solo los quería para hacer la guerra porque para viajar prefería el tren. Tupolev decoró los interiores de su TU-104 a sabiendas de los gustos del mandamás. Preocupado por el problema de la fatiga del metal engrosó la chapa del avión un 60% más que la de los Comet y lo equipó con dos poderosos motores Mikulin AM-3 que aterrorizaban al personal de los aeropuertos porque parecían lanzallamas. Al TU-104 lo presentó Khruschev en Londres, cuando aterrizó en marzo de 1956 con la delegación soviética que envió para la preparación de las reuniones de la cumbre de aquel año. La puesta de largo del reactor causó en los medios occidentales casi tanta sensación como el primer satélite Sputnik. Los comunistas parecían liderar la tecnología global. El TU-104, muy pesado dadas las cautelas que se tomaron sus diseñadores con la chapa, consumía una gran cantidad de combustible. El avión nunca llegó a volar de forma regular líneas internacionales porque no obtuvo el certificado de aeronavegabilidad correspondiente.
De 1956 a 1965 surgieron siete reactores comerciales en el mundo que tendrían cierta relevancia. Tres con cuatro motores (Boeing 707, McDonnel Douglas DC-8 y Convair 990 Coronado de General Dynamics), uno con tres motores (Boeing 727) y tres con dos motores, como el TU-104 (Caravelle de Sud Aviation, British Aircraft Corporation 1-11 y McDonnel Douglas DC-9). Las aerolíneas empezaron a introducir los grandes reactores de cuatro motores en sus rutas de largo recorrido, mientras que los equipados con dos motores se incorporaban, con mayor lentitud, a las rutas más cortas. El Boeing 727, con tres motores, ocupaba un lugar intermedio y quizá por eso tuvo tanto éxito comercial; pero para muchas rutas resultaba excesivamente grande y con sus tres motores consumía bastante combustible.
A finales de 1964 Boeing estaba decidida a fabricar un avión algo más pequeño que el 727 y con dos motores, como el Caravelle francés que ya llevaba en el mercado cinco años, o el británico BAC 1-11 y el norteamericano DC-9 que empezarían a volar al año siguiente. Joseph Sutter y Jack Steiner, ingenieros del fabricante de Seattle, recibieron el encargo de diseñar el futuro Boeing 737 que, en principio, debería transportar de 60 a 85 pasajeros y del que ya se habían hecho algunos bocetos.
Los tres competidores del Boeing 737 llevaban los dos motores pegados al fuselaje en la cola donde los planos de control formaban una “T”. Sutter revisó el dibujo inicial que había hecho Boeing del nuevo 737 y vio que adoptaba exactamente la misma configuración, en cuanto a la disposición de los motores y timones en la cola, que sus tres futuros contendientes. Al margen de las cuestiones técnicas, parecía razonable que esa disposición resultase idónea para ubicar los dos motores si todos los fabricantes la habían asumido. Era la opción menos arriesgada. No obstante, a Sutter no se le pudo pasar por alto que el primer reactor comercial con dos motores fue el Tupolev 104 soviético y esa aeronave llevaba los motores en las alas, aunque cerca del fuselaje. Andrei Tupolev también tendría sus motivos para colocarlos así. Y después de darle muchas vueltas al asunto, Sutter decidió cambiar la posición de los motores del Boeing 737, para ubicarlos debajo de las alas, aunque no podía adelantarlos sujetos con pilones, como los del 707, ya que así interferían con la puerta lateral de acceso del avión. Si Sutter se inspiró en Tupolev, Boeing le debe al ruso una buena parte del extraordinario éxito que tuvo el avión. Esa disposición reduce la resistencia al avance de la aeronave y facilita las tareas de mantenimiento, aunque también plantea problemas como la alteración del flujo de aire en las alas y otros en los que no voy a entretenerme. Tupolev colocó la entrada y salida de aire muy alejadas de los bordes de las alas prolongando los motores hacia adelante y atrás, para evitar estas interferencias. Sutter ubicó los motores (de Pratt&Whitney, JT8D) más alejados del fuselaje y, en principio, no pudo separarlos tanto de los bordes de las alas; en las versiones posteriores los motores serían de CFM International y adoptaron una configuración más aerodinámica. Pero, como más adelante explicaré, el beneficio que esta arquitectura proporcionó al Boeing 737 fue mucho más allá de las ventajas técnicas antes mencionadas.
Si Joe Sutter se centró en la configuración de motores, Jack Steiner, que había trabajado en el desarrollo del Boeing 727, quiso que muchas partes de este avión fueran compatibles con las del Boeing 737, por razones obvias, empezando por la sección de la cabina, que resultaría significativamente más amplia que las de sus competidores y en las filas se ubicaron tres asientos a cada lado del pasillo, en vez de dos a un lado y tres al otro.
Otra gran innovación del Boeing 737 fue que la tripulación técnica la componían exclusivamente dos pilotos, que no contaban con el apoyo de un mecánico de vuelo, como en los otros reactores de Boeing: el 707 y el 727. La autoridad aeronáutica estadounidense se mostró algo reticente a esta modificación y Boeing tuvo que demostrar que con dos pilotos el 737 podía navegar con absoluta seguridad.
Lufthansa fue la aerolínea que actuó como cliente de lanzamiento del Boeing 737/100: en 1965 comprometió la adquisición de 21 unidades y en febrero de 1968 inició las operaciones con el primero que había recibido en diciembre del año anterior. Era algo insólito que un transportista extranjero contribuyera al desarrollo de un avión estadounidense. La aerolínea llevaba apenas diez años operando, después de la II Guerra Mundial, trataba de recomponer sus rutas y en 1960 empezó a volar a Estados Unidos con los Boeing 707.
Al principio, el 737/100 no tuvo demasiado éxito. Durante los primeros tres años se fabricaron 30 aparatos de los que Lufthansa recibió 21 unidades. A la aerolínea el avión se le quedó pequeño y le pidió a Boeing que lo “alargara” 1,83 metros para que cupieran más de cien pasajeros. De la nueva versión, 737/200, solicitó 40 unidades.
Con el tiempo, el Boeing 737 llegó a ser el avión más vendido de la historia de la aviación comercial con más de once mil aeroplanos entregados de esta familia, a fecha de hoy. Después del 737/200 se introdujeron nuevas series (300,400,500, los NG y los MAX). Sin modificar la sección del fuselaje (3,8 metros de anchura), el avión se ha “alargado” en numerosas ocasiones, de forma que, si la longitud inicial fue de 29 metros, en las versiones de mayor tamaño llegó a medir 42 metros. Esta facilidad para “estirar” el avión y la amplitud de la sección del fuselaje, hicieron posible que el fabricante ofreciese distintos modelos con capacidad para llevar de 100 a más de 200 pasajeros, así como transportar carga en contenedores iguales a los de los otros aviones de Boeing, todos ellos pertenecientes a una misma familia con las ventajas de optimización de costes que esto suponía para los transportistas. Semejantes estiramientos, para aumentar la capacidad del avión, hubieran sido bastante complicados con un diseño de dos motores en la cola y una sección del fuselaje de menor tamaño.
Lo más probable es que Sutter y Steiner diseñaran el avión lo más parecido que pudieron a los que Boeing ya fabricaba y que Tupolev no tuvo mucho que ver en este asunto, pero los ingenieros norteamericanos acertaron con una configuración que permitiría a los transportistas disponer de un único avión, con múltiples variantes, con las que era posible a adecuar la oferta de asientos a las volubles necesidades de los mercados. Años más tarde, Airbus demostró haber aprendido la lección: commonality, una expresión en inglés, que en este contexto significa hacer familias de aviones con muchos elementos comunes que permitan reducir los costes de operación a las aerolíneas. El Boeing 737 mostró al gran competidor europeo del fabricante estadounidense el camino a tomar para asumir el liderazgo.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
El 23 de diciembre de 1939, Anthony Fokker falleció en el Murray Hill Hospital de Nueva York a los 49 años de edad víctima de una encefalitis producida por una meningitis neumocócica que, con toda seguridad, padecía desde algún tiempo sin que lo supiese. Desde hacía tres años no se ocupaba mucho de su empresa. Estaba convencido de que la guerra no podría evitarse y entre 1938 y 1939 transfirió 2,85 millones de dólares de sus cuentas neerlandesas a Estados Unidos. En Amsterdam, su compañía empezaba a recuperarse de la crisis, que arrastraba desde que sus trimotores habían dejado de venderse, gracias a la producción de aviones militares. Aquel último año de su existencia protagonizó uno de sus más destacables desencuentros con Albert Plesman, presidente de la aerolínea KLM. Fokker había acusado públicamente a la sociedad de comprar aviones extranjeros, en vez de los suyos, y reclamaba el apoyo del Gobierno para revertir la situación y lograr que KLM invirtiera en nuevos aeroplanos desarrollados por su empresa. Así Fokker estaría en condiciones de fabricar aeronaves comerciales capaces de competir con las estadounidenses. Para Plesman, Fokker no era un patriota, más bien un simple interesado que pretendía aprovechar cualquier oportunidad de enriquecerse. Lo había hecho en Alemania y en Estados Unidos y se había llevado el dinero de los Países Bajos, en cuanto pudo, para refugiarse en América lejos de los conflictos que acuciaban a los europeos. No era el único que pensaba así, otros funcionarios del Gobierno compartían la misma opinión.
La muerte de Anthony Fokker y la invasión alemana de los Países Bajos, en mayo de 1940, se llevaron por delante todas aquellas discusiones y cambió por completo el panorama aeronáutico en el país, cuyas instalaciones fabriles tuvieron que ponerse a disposición de los invasores.
Después de la guerra, el Gobierno de los Países Bajos organizó un comité para analizar si la nación debía retomar la actividad aeronáutica, en un momento en el que el liderazgo del sector lo ejercía Estados Unidos con sus aviones de dos y cuatro motores, metálicos, cuya industria fabricaba en grandes cantidades. Si antes de la guerra Fokker se había quedado rezagada, después del conflicto, el retraso tecnológico e industrial con respecto a los norteamericanos, había adquirido unas proporciones dantescas. El comité lo presidía Theo Tromp, un ingeniero graduado en la Universidad Técnica de Delft, trabajador infatigable y muy enérgico, que además había colaborado activamente, desde el Reino Unido, con la resistencia durante toda la guerra. Tromp trabajaba para Philips. Su liderazgo influyó en que la respuesta fuese afirmativa. Según el comité, los Países Bajos debían revitalizar su industria aeronáutica porque contaban con mano de obra relativamente barata, centros universitarios competentes y la actividad de aquel sector impulsaría el desarrollo tecnológico del país.
Siguiendo las directrices del comité Tromp, en 1947 se creó el Instituto para el Desarrollo de Aviones, cuya misión era la de gestionar y distribuir los fondos que el Gobierno aportaría para impulsar la actividad aeronáutica en la nación. Fokker no era la única empresa de aviación que existía en los Países Bajos y el Gobierno propició la fusión de todas ellas, algo que se hizo después de negociaciones que no resultaron fáciles y que finalizó en 1949. En Fokker se concentraron todos los recursos para producir aeronaves con que contaba el país, que no eran demasiados.
Los primeros aviones que fabricó Fokker después de la guerra fueron pequeños entrenadores militares. Muy pronto se planteó construir un avión capaz de reemplazar a los DC-3 (el Fokker F27), así como un reactor (F28).
El F27 con el ala alta, al estilo del legendario trimotor Fokker F VII/3m, con dos turbopropulsores de Rolls Royce, debería transportar 32 pasajeros en una cabina presurizada, de construcción metálica, y tendría que ser capaz de aterrizar en pistas cortas y no muy bien pavimentadas. Para abordar el programa de desarrollo del F27, Fokker recibió fondos del Gobierno que financió la construcción de las dos primeras unidades.
Los problemas a los que se enfrentaba el fabricante neerlandés cuando abordó el desarrollo del F27 eran formidables. Con unas instalaciones precarias, capacidad financiera muy limitada y un mercado nacional de transporte aéreo no demasiado grande, tan solo podía contar con la imaginación, energía y cualificación técnica de sus emprendedores. El desarrollo y fabricación del F27 los dirigió Kees van Meerten, pero uno de los personajes que contribuiría decisivamente al éxito de Fokker fue Rob Schliekelmann, que empezó a trabajar en la fábrica de aviones en agosto de 1948. A sus veintiséis años, formado en la Universidad Técnica de Delft, también había realizado prácticas en la empresa británica De Havilland. Allí, Rob se familiarizó con las técnicas de pegado de láminas de madera para la construcción de estructuras y piezas para las aeronaves y se le ocurrió —casi por casualidad al comprobar que los pegamentos que usaba eran capaces de unir metales— desarrollar la tecnología de laminados metálicos. De Havilland era una empresa que dominaba aquellas técnicas, que utilizó durante muchos años: incluso durante la II Guerra Mundial fabricó el Mosquito, un bombardero hecho de contrachapado de madera.
Cuando Kees van Meerten se enteró de que un joven ingeniero, recién contratado, proponía utilizar laminados metálicos para construir parte de la estructura de uno de los pequeños aviones militares que fabricaban, pensó que ya tenía suficientes problemas como para consentir que alguien le añadiera más. Schliekelmann no se arredró, buscó apoyo en la Universidad Técnica de Delft y consiguió dinero para ensayar su tecnología. Rob aportó a Fokker en aquellos momentos una experiencia providencial.
A principios de la década de 1950 las empresas aeronáuticas estadounidenses dominaban el mercado y habían introducido las técnicas automovilísticas de fabricación en línea, para abaratar los costes; también utilizaban grandes fresadoras para producir las piezas metálicas y desbastar gruesas chapas que cubrían alas y fuselaje, cuyo espesor no debía ser uniforme y se adaptaba a las tensiones que soportaba cada parte de la aeronave. Para Fokker, la adquisición de aquella costosa maquinaria estaba fuera de sus disponibilidades financieras.
Los laminados metálicos de Rob Schliekelmann se reforzaban añadiendo más capas en donde hiciera falta. En vez de mecanizar el aluminio para construir las piezas, se cortaban chapas delgadas que se pegaban con otras. Los laminados eran flexibles y se podían moldear. Lo que parecía imposible, pegar dos chapas muy delgadas de aluminio, Rob Schliekelmann sabía hacerlo con sus adhesivos especiales, cuyo efecto se controlaba con la temperatura. En vez de gigantescas fresadoras harían falta grandes autoclaves, especiales, parecidos a los que se utilizaban para tratar la madera de los contrachapados. Eran unas técnicas que en algo se parecían a las que empleó Anthony Fokker en la década de 1920 para construir algunas partes de sus aviones de madera.
El Fokker F27 se construyó aplicando la tecnología que aportó Schliekelmann de laminados metálicos, lo que permitió abaratar los costes de producción sin necesidad de recurrir a costosas inversiones en maquinaria. Todo el proceso de diseño y construcción del aparato lo siguió muy de cerca la autoridad aeronáutica del país —que era la responsable de emitir el certificado de aeronavegabilidad— muy preocupada por las innovaciones de su fabricante nacional.
El prototipo del avión voló por primera vez en noviembre de 1955, con una cabina aún sin presurizar y más corta, con capacidad para 28 pasajeros. Uno de los factores que contribuyó al éxito del F27 fue el acuerdo que Fokker firmó con Fairchild, para que la empresa norteamericana lo fabricara bajo licencia en aquel país. Hasta 1958, los F27 no entraron en servicio operativo.
Cuando esta aeronave salió al mercado, el mundo aeronáutico vivía obsesionado con los accidentes de los Comet británicos, causados por el crecimiento de grietas en su fuselaje después de algunos miles de ciclos de presurización y despresurización. El F27 se sometió en 1957 a ensayos de fatiga del metal. Después de 3000 ciclos se produjo un fallo en la sección central de la estructura que unía el ala con el fuselaje. La empresa tuvo que rediseñarla, al igual que otras partes de la estructura de las alas. A pesar de que el proceso se completó cuando ya se habían entregado 15 unidades, la empresa decidió cambiar las alas de todas las aeronaves, antes que imponer un procedimiento de inspección cada 600 horas, que hubiera sido la alternativa a la sustitución. A pesar de estos problemas iniciales, los laminados metálicos demostraron ser más inmunes al deterioro por fatiga que el aluminio sólido. Por lo general, las grietas que aparecían en una capa no pasaban a las otras, el crecimiento era más lento y el deterioro del conjunto menor.
El Fokker F27 fue el avión turbopropulsor de hélice de mayor éxito comercial en todo el mundo hasta la aparición de las aeronaves del consorcio italo-francés ATR, en 1982. El avión cumplió el objetivo de sus diseñadores de ocupar el mercado del DC-3 que se repartiría entre los nuevos aviones a reacción de corto y medio alcance y los turbopropulsores, como el F27. Con la salvedad de la Unión Soviética, las aproximadamente 800 unidades de F27 que se fabricaron volarían en todos los cielos del mundo. Los laminados metálicos de Schliekelmann fueron decisivos para que esto ocurriese.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
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