Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (6)

Fokker F27 Friendship

El 23 de diciembre de 1939, Anthony Fokker falleció en el Murray Hill Hospital de Nueva York a los 49 años de edad víctima de una encefalitis producida por una meningitis neumocócica que, con toda seguridad, padecía desde algún tiempo sin que lo supiese. Desde hacía tres años no se ocupaba mucho de su empresa. Estaba convencido de que la guerra no podría evitarse y entre 1938 y 1939 transfirió 2,85 millones de dólares de sus cuentas neerlandesas a Estados Unidos. En Amsterdam, su compañía empezaba a recuperarse de la crisis, que arrastraba desde que sus trimotores habían dejado de venderse, gracias a la producción de aviones militares. Aquel último año de su existencia protagonizó uno de sus más destacables desencuentros con Albert Plesman, presidente de la aerolínea KLM. Fokker había acusado públicamente a la sociedad de comprar aviones extranjeros, en vez de los suyos, y reclamaba el apoyo del Gobierno para revertir la situación y lograr que KLM invirtiera en nuevos aeroplanos desarrollados por su empresa. Así Fokker estaría en condiciones de fabricar aeronaves comerciales capaces de competir con las estadounidenses. Para Plesman, Fokker no era un patriota, más bien un simple interesado que pretendía aprovechar cualquier oportunidad de enriquecerse. Lo había hecho en Alemania y en Estados Unidos y se había llevado el dinero de los Países Bajos, en cuanto pudo, para refugiarse en América lejos de los conflictos que acuciaban a los europeos. No era el único que pensaba así, otros funcionarios del Gobierno compartían la misma opinión.

La muerte de Anthony Fokker y la invasión alemana de los Países Bajos, en mayo de 1940, se llevaron por delante todas aquellas discusiones y cambió por completo el panorama aeronáutico en el país, cuyas instalaciones fabriles tuvieron que ponerse a disposición de los invasores.

Después de la guerra, el Gobierno de los Países Bajos organizó un comité para analizar si la nación debía retomar la actividad aeronáutica, en un momento en el que el liderazgo del sector lo ejercía Estados Unidos con sus aviones de dos y cuatro motores, metálicos, cuya industria fabricaba en grandes cantidades. Si antes de la guerra Fokker se había quedado rezagada, después del conflicto, el retraso tecnológico e industrial con respecto a los norteamericanos, había adquirido unas proporciones dantescas. El comité lo presidía Theo Tromp, un ingeniero graduado en la Universidad Técnica de Delft, trabajador infatigable y muy enérgico, que además había colaborado activamente, desde el Reino Unido, con la resistencia durante toda la guerra. Tromp trabajaba para Philips. Su liderazgo influyó en que la respuesta fuese afirmativa. Según el comité, los Países Bajos debían revitalizar su industria aeronáutica porque contaban con mano de obra relativamente barata, centros universitarios competentes y la actividad de aquel sector impulsaría el desarrollo tecnológico del país.

Siguiendo las directrices del comité Tromp, en 1947 se creó el Instituto para el Desarrollo de Aviones, cuya misión era la de gestionar y distribuir los fondos que el Gobierno aportaría para impulsar la actividad aeronáutica en la nación. Fokker no era la única empresa de aviación que existía en los Países Bajos y el Gobierno propició la fusión de todas ellas, algo que se hizo después de negociaciones que no resultaron fáciles y que finalizó en 1949. En Fokker se concentraron todos los recursos para producir aeronaves con que contaba el país, que no eran demasiados.

Los primeros aviones que fabricó Fokker después de la guerra fueron pequeños entrenadores militares. Muy pronto se planteó construir un avión capaz de reemplazar a los DC-3 (el Fokker F27), así como un reactor (F28).

El F27 con el ala alta, al estilo del legendario trimotor Fokker F VII/3m, con dos turbopropulsores de Rolls Royce, debería transportar 32 pasajeros en una cabina presurizada, de construcción metálica, y tendría que ser capaz de aterrizar en pistas cortas y no muy bien pavimentadas. Para abordar el programa de desarrollo del F27, Fokker recibió fondos del Gobierno que financió la construcción de las dos primeras unidades.

Los problemas a los que se enfrentaba el fabricante neerlandés cuando abordó el desarrollo del F27 eran formidables. Con unas instalaciones precarias, capacidad financiera muy limitada y un mercado nacional de transporte aéreo no demasiado grande, tan solo podía contar con la imaginación, energía y cualificación técnica de sus emprendedores. El desarrollo y fabricación del F27 los dirigió Kees van Meerten, pero uno de los personajes que contribuiría decisivamente al éxito de Fokker fue Rob Schliekelmann, que empezó a trabajar en la fábrica de aviones en agosto de 1948. A sus veintiséis años, formado en la Universidad Técnica de Delft, también había realizado prácticas en la empresa británica De Havilland. Allí, Rob se familiarizó con las técnicas de pegado de láminas de madera para la construcción de estructuras y piezas para las aeronaves y se le ocurrió —casi por casualidad al comprobar que los pegamentos que usaba eran capaces de unir metales— desarrollar la tecnología de laminados metálicos. De Havilland era una empresa que dominaba aquellas técnicas, que utilizó durante muchos años: incluso durante la II Guerra Mundial fabricó el Mosquito, un bombardero hecho de contrachapado de madera.

Cuando Kees van Meerten se enteró de que un joven ingeniero, recién contratado, proponía utilizar laminados metálicos para construir parte de la estructura de uno de los pequeños aviones militares que fabricaban, pensó que ya tenía suficientes problemas como para consentir que alguien le añadiera más. Schliekelmann no se arredró, buscó apoyo en la Universidad Técnica de Delft y consiguió dinero para ensayar su tecnología. Rob aportó a Fokker en aquellos momentos una experiencia providencial.

A principios de la década de 1950 las empresas aeronáuticas estadounidenses dominaban el mercado y habían introducido las técnicas automovilísticas de fabricación en línea, para abaratar los costes; también utilizaban grandes fresadoras para producir las piezas metálicas y desbastar gruesas chapas que cubrían alas y fuselaje, cuyo espesor no debía ser uniforme y se adaptaba a las tensiones que soportaba cada parte de la aeronave. Para Fokker, la adquisición de aquella costosa maquinaria estaba fuera de sus disponibilidades financieras.

Los laminados metálicos de Rob Schliekelmann se reforzaban añadiendo más capas en donde hiciera falta. En vez de mecanizar el aluminio para construir las piezas, se cortaban chapas delgadas que se pegaban con otras. Los laminados eran flexibles y se podían moldear. Lo que parecía imposible, pegar dos chapas muy delgadas de aluminio, Rob Schliekelmann sabía hacerlo con sus adhesivos especiales, cuyo efecto se controlaba con la temperatura. En vez de gigantescas fresadoras harían falta grandes autoclaves, especiales, parecidos a los que se utilizaban para tratar la madera de los contrachapados. Eran unas técnicas que en algo se parecían a las que empleó Anthony Fokker en la década de 1920 para construir algunas partes de sus aviones de madera.

El Fokker F27 se construyó aplicando la tecnología que aportó Schliekelmann de laminados metálicos, lo que permitió abaratar los costes de producción sin necesidad de recurrir a costosas inversiones en maquinaria. Todo el proceso de diseño y construcción del aparato lo siguió muy de cerca la autoridad aeronáutica del país —que era la responsable de emitir el certificado de aeronavegabilidad— muy preocupada por las innovaciones de su fabricante nacional.

El prototipo del avión voló por primera vez en noviembre de 1955, con una cabina aún sin presurizar y más corta, con capacidad para 28 pasajeros. Uno de los factores que contribuyó al éxito del F27 fue el acuerdo que Fokker firmó con Fairchild, para que la empresa norteamericana lo fabricara bajo licencia en aquel país. Hasta 1958, los F27 no entraron en servicio operativo.

Cuando esta aeronave salió al mercado, el mundo aeronáutico vivía obsesionado con los accidentes de los Comet británicos, causados por el crecimiento de grietas en su fuselaje después de algunos miles de ciclos de presurización y despresurización. El F27 se sometió en 1957 a ensayos de fatiga del metal. Después de 3000 ciclos se produjo un fallo en la sección central de la estructura que unía el ala con el fuselaje. La empresa tuvo que rediseñarla, al igual que otras partes de la estructura de las alas. A pesar de que el proceso se completó cuando ya se habían entregado 15 unidades, la empresa decidió cambiar las alas de todas las aeronaves, antes que imponer un procedimiento de inspección cada 600 horas, que hubiera sido la alternativa a la sustitución. A pesar de estos problemas iniciales, los laminados metálicos demostraron ser más inmunes al deterioro por fatiga que el aluminio sólido. Por lo general, las grietas que aparecían en una capa no pasaban a las otras, el crecimiento era más lento y el deterioro del conjunto menor.

El Fokker F27 fue el avión turbopropulsor de hélice de mayor éxito comercial en todo el mundo hasta la aparición de las aeronaves del consorcio italo-francés ATR, en 1982. El avión cumplió el objetivo de sus diseñadores de ocupar el mercado del DC-3 que se repartiría entre los nuevos aviones a reacción de corto y medio alcance y los turbopropulsores, como el F27. Con la salvedad de la Unión Soviética, las aproximadamente 800 unidades de F27 que se fabricaron volarían en todos los cielos del mundo. Los laminados metálicos de Schliekelmann fueron decisivos para que esto ocurriese.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (5)

Comet

Aún no había terminado la II Guerra Mundial cuando el gobierno del Reino Unido organizó una comisión, presidida por lord Brabazon, para diseñar el futuro de la industria aeronáutica de aviones comerciales en el país. En 1939 el bimotor DC-3 de Douglas acaparaba el 90% del mercado y durante la guerra se perfeccionaron los nuevos cuatrimotores. Douglas, después de abandonar el DC-4 E, fabricaba una versión simplificada del anterior, designada como DC-4, muy competitivo, Lockheed el Constellation (Connie) y Boeing preparaba su Stratocruisser. La comisión que encabezaba el ilustre aeronauta británico, en 1943, comprendió enseguida que nada más finalizar el conflicto bélico las líneas aéreas comprarían aquellos aviones de cuatro hélices, fabricados en Estados Unidos, y la industria aeronáutica británica quedaría relegada a un segundo término. La interpretación de la realidad y las recomendaciones del grupo fueron muy arriesgadas y visionarias al concluir que la gran oportunidad del Reino Unido, para situarse en una posición de liderazgo aeronáutico, consistía en desarrollar un reactor comercial. Los motores de reacción estaban todavía en su infancia: dos ingenieros, el alemán Hans von Ohain y el británico Frank Whittle, habían dirigido proyectos experimentales en la fábrica de Heinkel alemana y en la empresa Power Jets en el Reino Unido.

Geoffrey De Havilland también pertenecía al comité que encabezaba lord Brabazon y se ofreció a iniciar el ambicioso proyecto de construir el primer reactor comercial de la historia de la aviación en sus instalaciones de Hatfield. Sin embargo, antes de abordar un avión demasiado grande, el encargo del Gobierno se limitó, en una primera fase, a un aeroplano con capacidad para 6 pasajeros que posteriormente se extendería a 24.

El jefe de diseño de Geoffrey de Havilland, R.E. Bishop, asumió la dirección del proyecto y en febrero de 1945 su equipo comenzó el desarrollo del prototipo. El primer problema con el que se toparon fue que los motores de reacción son muy poco eficientes a baja altura y con poca velocidad. Para que el avión funcionara medianamente bien tendría que volar entre 30 000 y 40 000 pies de altura y a más de 500 millas por hora. Eso suponía que la cabina de pasajeros debería presurizarse ya que a esa altura el aire es irrespirable.

En mayo de 1946 salió de la fábrica el primer prototipo. El hijo mayor de Geoffrey de Havilland, que llevaba su mismo nombre, voló con aquel artefacto que en la fábrica habían designado con las siglas TG283. Para el Gobierno tenía un nombre mucho más evocador: Swalow (Golondrina). Meses después, en septiembre, el primogénito del industrial perdió la vida al estrellarse en el Támesis con el segundo prototipo, el TG306.

El proyecto no pudo haber empezado peor; De Havilland decidió cambiarle el nombre y revisar los diseños. La principal aerolínea del país, la British Overseas Airways Corporation (BOAC) seguía de cerca la iniciativa y apostó por una aeronave de mayor tamaño.

El capitán John Cunningham, as británico de la II Guerra Mundial, se puso al frente del equipo de pilotos de pruebas del nuevo aparato que se llamó Comet. De 1947 a 1949 los técnicos de De Havilland sometieron su aeronave a una amplísima batería de pruebas, tanto a nivel de módulos individuales como de sistemas completos. Construyeron un tanque de agua para realizar ensayos de presurización de la cabina y la sección frontal del fuselaje fue sometida a más de 16 000 ciclos (presurización y despresurización) lo que equivalía a unas 40 000 horas de vuelo. Todos eran conscientes de que las prestaciones exigibles a su nuevo aeroplano les planteaban retos que bordeaban los límites de sus conocimientos y capacidades; sabían que trabajaban en un proyecto de alto riesgo, técnico y financiero.

El 27 de julio de 1949, Cunningham cumplía 32 años y ese mismo día, a los mandos del Comet, se convirtió en el primer comandante que voló con el primer reactor comercial de la historia de la aviación. Estuvo en el aire durante 31 minutos. Los hechos ocurrieron en Hatfield, el aeródromo donde se ubicaban las instalaciones de De Havilland, bien entrada la tarde, cuando los periodistas, aburridos de esperar, ya se habían marchado a casa. Cunningham y sus pilotos rodaron por la pista una y otra vez, incluso dieron algún salto, hasta agotar la paciencia de los reporteros. Al quedare solo con el avión y los trabajadores de la compañía en tierra, Cunningham despegó, ascendió a 10 000 pies y regresó al campo de vuelo para dar una pasada a menos de 100 pies de altura; sus colegas rompieron en una explosión de júbilo.

En septiembre de 1949, el Comet, fue presentado en sociedad en la feria aeronáutica de Farnborough. El nuevo avión era una máquina revolucionaria. Volaba 100 millas por hora más rápido que cualquier aeronave comercial de hélice, a más de 30 000 pies de altura; lo impulsaban cuatro motores bien carenados en el interior de sus alas retraídas y el diseño de su fuselaje le otorgaban unas excelentes prestaciones aerodinámicas. En la cabina de pasajeros las ventanas eran amplias y de forma rectangular. En la cabina técnica se alojaban cuatro tripulantes: dos pilotos, un mecánico y un navegante. Los paneles de instrumentos se habían dispuesto de un modo similar a los de los Constellation de Lockheed.

Cuando la aeronave se presentó en Farnborough la BOAC tenía comprometida la adquisición de 8 unidades. La configuración de los Comet de la aerolínea llevaba 36 asientos con una generosa separación (45 pulgadas), mesas abatibles, zonas de servicio para preparar comidas calientes y aseos separados para mujeres y hombres. El avión era mucho más confortable que los de hélice, debido a la presurización y ausencia de vibraciones y también más rápido. El Comet se convirtió en la insignia aeronáutica del país.

BOAC inauguró el servicio comercial de aviones de reacción con su Comet Yoke Peter, matrícula G-ALYP, el sábado 2 de mayo de 1952. Aquel vuelo, de Londres a Johannesburgo con cinco escalas, fue el primero en el que pasajeros de pago viajaron a bordo de un reactor comercial.

El avión llevaba camino de convertirse en el mayor éxito de la industria aeronáutica británica. Durante el primer año, la reina Isabel, la reina madre, la princesa Margarita y otros 30 000 pasajeros volaron en las rutas que cubría la BOAC con sus Comet. Muy pronto, líneas aéreas como Air France y Union Aéromaritime de Transport incorporaron estos aviones a sus flotas y otros operadores (Air India, Japan Air Lines, Linea Aeropostal Venezolana, Capital Airlines, National Airlines, Pan Am y Qantas) se interesaron por las nuevas versiones del Comet, con más asientos. En el Reino Unido todos aplaudían la visión estratégica de lord Brabazon y su comité de expertos. De Havilland parecía estar llamado a ocupar en la década de los años 1950 una posición de liderazgo en el panorama aeronáutico comercial del mundo. La revista estadounidense American Aviation publicó un artículo en el que decía que «nos guste o no, los británicos nos están dando una paliza en transporte aéreo con sus reactores». La comisión de Lord Brabazon estaba muy cerca de lograr sus objetivos.

Sin embargo, el destino aún le guardaba algunas sorpresas al avión británico.

El 26 de octubre de 1952 un Comet de la BOAC (G-ALYZ) se salió de la pista durante el despegue en el aeropuerto de Roma. El avión sufrió daños irrecuperables, pero no hubo víctimas mortales entre sus ocupantes, tan solo dos pasajeros padecieron contusiones leves. El 3 de marzo del siguiente año, otro Comet de Canadian Pacific Airlines se estrelló durante la maniobra de despegue en Karachi, Pakistán. En este accidente sí hubo que lamentar la pérdida de 11 vidas humanas.

Las investigaciones de los dos primeros accidentes del Comet concluyeron, en un principio, que fueron debidos a errores de pilotaje. Sin embargo, posteriormente se descubrió que la sustentación del perfil de las alas del avión caía bruscamente, en la parte delantera, con ángulos de ataque elevados, y que en estas condiciones también se reducía de forma significativa el empuje de los motores. De Havilland se vio obligada a incorporar modificaciones para remediar estos problemas en todos sus Comet. Canadian Pacific Airlines dejó de volar con ellos en sus líneas comerciales.

Seis minutos después de despegar de Calcuta (India) el 2 de mayo de 1953, el Comet de BOAC G-ALYV, al atravesar una tormenta se incendió en vuelo; sus 43 ocupantes perdieron la vida. Los resultados de la investigación apuntaron que el motivo del accidente se debió a fallos originados por cargas excesivas sobre la estructura del avión durante la tormenta, en parte inducidas por maniobras involuntarias del piloto. La colocación de radares a bordo para detectar la presencia de fuertes turbulencias y la introducción de sistemas de control de fuerzas, que permitieran al piloto sentir con realismo las que soportaban los planos de control de la aeronave, fueron las principales acciones con las que se saldó aquel accidente.

Yoke Peter, el Comet de la BOAC matrícula G-ALYP, que poco menos de dos años antes había inaugurado la era del reactor comercial con su vuelo de Londres a Johannesburgo, estaba destinado a contribuir de forma decisiva al fin del éxito de la compañía británica. El 10 de enero de 1954, despegó de Roma y 20 minutos después se hizo pedazos cuando sobrevolaba la isla de Elba. Las 35 personas que iban a bordo perdieron la vida. BOAC ordenó que todos los Comet dejaran de volar. Sin embargo, no hubo forma de encontrar una causa que justificara el accidente y las presiones comerciales y políticas hicieron que las autoridades permitieran que los Comet volviesen a surcar los cielos: el 23 de marzo de 1954 ya estaban otra vez en el aire.

La decisión de recuperar los vuelos fue muy desafortunada porque dos semanas después, el 8 de abril de 1954, el Comet G-ALYY, Yoke Yoke, cayó en el mar Mediterráneo, cerca de Nápoles. En el accidente perecieron los 21 ocupantes de la aeronave. Las líneas aéreas dejaron a todos los Comet 1 en tierra y la fabricación de estas aeronaves en las instalaciones de Hatfield quedó paralizada. El ministro de transportes británico, A.T. Lennox-Boyd, retiró los certificados de aeronavegabilidad de los Comet 1. Winston Churchill declaró que «el misterio del Comet debe resolverse sin tener en cuenta el dinero o el esfuerzo humano necesarios».

Nunca una investigación sobre un accidente se había llevado con semejante despliegue de medios. La Royal Navy transportó a Farnborough todas las partes de Yoke Peter que logró extraer del fondo del mar. Las autopsias de los cuerpos de algunas víctimas de los accidentes demostraron que habían fallecido debido a una descompresión explosiva. Todo apuntaba a que el origen de los accidentes estaba en un fallo estructural y la rotura del fuselaje. Los técnicos empezaron a sospechar que las causas del accidente podían estar relacionadas con los ciclos de presurización y despresurización. Un fuselaje completo del Comet se colocó en un tanque de agua gigantesco donde se sometió a cambios de presión equivalentes a ascensos a 35 000 pies seguidos de descensos a nivel del mar, 40 veces más rápidos que los que ocurrían durante los servicios de vuelo normales.

El 24 de junio, cuando el ensayo en el tanque de Farnborough llevaba acumulados 3057 ciclos, la presión en la cabina del Comet disminuyó bruscamente. Sacaron el agua y los técnicos pudieron comprobar que se había abierto una grieta en el fuselaje cuyo origen estaba en la esquina de una ventanilla. El examen microscópico de las partes afectadas demostró que el material había sufrido el fenómeno que se denomina fatiga del metal. Los ciclos de presurización y despresurización sometían al metal a unos esfuerzos que se concentraban en las esquinas de las ventanillas rectangulares. En estos lugares se iniciaban pequeñas grietas que luego se extendían y terminaban provocando una rotura explosiva de todo el fuselaje. Entre otras medidas, De Havilland tuvo que modificar la forma de las ventanillas y hacerlas ovaladas.

Los Comet 1 ya no volvieron a volar jamás y tampoco lo harían las versiones posteriores que entonces estaban en los tableros de diseño y en las líneas de fabricación: los Comets 2 y 3. De Havilland regresó al mercado con el Comet 4 que hasta el 28 de septiembre de 1958 no obtuvo el certificado de aeronavegabilidad de la autoridad aeronáutica británica.

Aquellos cuatro años supusieron un retraso irrecuperable para el reactor británico. A los fabricantes norteamericanos Douglas y Boeing, que seguían con mucho interés los avatares del Comet, les dio tiempo para reaccionar. BOAC empezó a operar los Comet 4 en las rutas trasatlánticas, pero al mes siguiente Pan Am puso en el mercado el Boeing 707 y en septiembre de 1959 United y Delta Airlines incorporaron a sus flotas el DC-8 de Douglas. Los Comet 4 quedaron obsoletos y De Havilland perdió el mercado de aviones comerciales de reacción.

Casi todos los expertos coinciden en que, si los Comet no se hubieran fabricado nunca, al primer reactor comercial le habría ocurrido lo mismo. Ningún fabricante era plenamente consciente de los problemas que la presurización plantearía a las aeronaves cuando se vieran sometidas a miles de ciclos de trabajo. Con el tiempo, el Boeing 707 usurparía los galones de primer avión de pasajeros a reacción, debido a su éxito comercial que tuvo que compartir con el DC-8. Pero está bien recordar al primer piloto británico, lord Brabazon, por su extraordinaria visión, y al Comet, en este caso de mala suerte, porque ellos abrieron el cielo a los reactores comerciales.

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (4)

Lockheed Constellation

El Constellation, con su cuerpo de delfín, morro adelantado y singular empenaje con tres planos verticales, tiene un aspecto moderno y aerodinámico. Parece decirnos que en su concepción participó algún personaje original y extravagante. Y pocos hubo en aquella época tan singulares como el multimillonario obsesionado con la aviación que fue Howard Hughes.

Jack Frye, presidente entonces de la T&WA, convenció a Hughes para que invirtiera en la empresa, aunque según otras versiones fue el millonario quién primero se interesó por la compañía. A mediados de la década de 1930, Frye — que había tenido un papel muy importante en el desarrollo del DC-2 de Douglas— estaba interesado en comprar para su aerolínea un avión más grande y más rápido, con cuatro motores. Se asoció con otras aerolíneas estadounidenses, pusieron cien mil dólares cada una de ellas, y le hicieron el encargo a Donald Douglas. Aquel proyecto de avión, DC 4 (E), fracasó, los participantes cancelaron sus pedidos y Jack Frye buscó una alternativa. Así fue como le encargó a Boeing, a principio de 1937, cinco aviones Boeing 307, Stratoliners. Estos aparatos contarían con una cabina de pasajeros presurizada, lo que les permitiría volar casi siempre, por encima del techo de nubes, en una atmósfera poco afectada por las turbulencias. Sin embargo, el consejo de dirección de la T&WA, desautorizó la decisión de compra avalada por Jack Frye. Fue entonces cuando se inició el idilio entre Frye y Hughes que duraría 10 años. Howard compró las acciones de la T&WA y la persona que se encargaba de administrar sus finanzas, Noha Dietrich, entró a formar parte del consejo de dirección de la aerolínea. En 1939, la empresa adquirió cinco Stratoliners de Boeing.

El primer avión con una cabina presurizada para los pasajeros fue el Stratoliner, de los que Boeing entregó ocho unidades a las aerolíneas en 1940 (tres a Pan Am y cinco a TWA) aunque prestaron servicio muy poco tiempo debido al comienzo de la II Guerra Mundial. Howard Hughes compró uno para él, con el que pretendía dar la vuelta al mundo que también tuvo que suspender por el mismo motivo.

Comprar una aerolínea, como la TWA, que adquiría aviones en el mercado, igual que la Pan Am, no dejaba de ser algo demasiado vulgar para el multimillonario. En 1939 el presidente de la Lockheed Corporation, Robert Gross, acompañado de su jefe de ingeniería, Hall Hibbard y del responsable de desarrollo tecnológico, Kelly Johnson, se reunieron con Howard y Jack Frye. La TWA deseaba comprar un avión de características excepcionales: debería ser capaz de transportar en una cabina presurizada que le permitiera volar por encima de las nubes, un 90% de las veces, no menos de 44 pasajeros a 350 millas por hora y más de cinco mil kilómetros de distancia; además, el avión contaría con mecanismos hidráulicos para mover las superficies de control, sistemas de deshielo, tren de aterrizaje triciclo y la tecnología más avanzada de navegación. Howard quería una máquina capaz de dejar muy atrás a todos los competidores de la TWA para colocar a su aerolínea en una posición de indiscutible liderazgo. El desarrollo del avión debería llevarse a cabo con el máximo secreto y Lockheed se comprometería a no vender ninguno de aquellos aparatos hasta dos años después que la TWA hubiera recibido los primeros. Así fue como en 1939 nació el Constellation.

La guerra y otras muchas circunstancias harían que las cosas no ocurrieran tal y como Howard habría querido, pero con el tiempo el avión logró adquirir un escaño en el olimpo de las leyendas. Los pilotos le llamaban Connie, algo que llegó a enfurecer a uno de los ases de la Primera Guerra Mundial, Edward Rickenbaker, y presidente de la Eastern, que llegó a prohibir a sus tripulaciones que manifestaran esas familiaridades con la aeronave (algunos decían que, a Eddie, el apelativo le parecía afeminado, impropio de un verdadero avión).

En 1942 la Fuerza Aérea estadounidense tomó el control del desarrollo del proyecto secreto de Hughes y lo adaptó a sus necesidades, como avión de transporte de tropas. En 1943 voló la primera unidad del Constellation y Hughes consiguió que la Fuerza Aérea le prestara la segunda, para organizar una de sus gestas publicitarias. Pintó el avión con la librea de la TWA y con Jack Frye y Kelly Johnson, de Lockheed, de copilotos, en abril de 1944, voló del aeropuerto de Burbank en California a Washington en seis horas y 58 minutos: un extraordinario récord en aquella época. A Johnson le pareció que Howard manejaba el avión con excesiva temeridad, o quizá pretendía impresionar a Ava Gardner, que entonces era el romance de turno del joven multimillonario y también los acompañaba. Para completar la demostración, en el viaje de vuelta, el 26 de abril, hicieron una escala en el Wright Field, en Dayton, para invitar a Orville Wright (el inventor, junto con su hermano Wilbur de la máquina de volar más pesada que el aire), a que se pusiera a los mandos del Constellation. Orville comentó que su primer vuelo de 1903, en Kitty Hawk, apenas cubrió la distancia que había entre las dos puntas de las alas (envergadura) del Constellation.

La Fuerza Aérea fabricó 13 unidades con las que pudo constatar que el motor Wright Cyclone del Constellation era una fuente inagotable de problemas. Dejó de producir estos aparatos y ordenó a Lockheed que concentrara sus esfuerzos en otros productos.

Cuando acabó la guerra TWA compró a la Fuerza Aérea todos los Connie que estuvieron a su alcance y a principio de 1946 inició con ellos servicios regulares de Nueva York a París y Los Angeles. Los motores del Constellation continuarían siendo un problema para el fabricante y sus operadores durante bastante tiempo, hasta el punto de que se decía del avión que era el “mejor trimotor” del mercado, ya que lo normal era que volase con uno estropeado. Pero fue el primer avión en prestar servicios de forma regular con la cabina presurizada, porque en los Boeing 307, que regresaron al servicio de pasajeros después de la guerra, se les había inhibido esta funcionalidad. Además de problemas con los motores, la presurización también fue la causa de accidentes: en dos de ellos perdieron la vida un tripulante navegador, al romperse la cúpula, y un pasajero militar al quebrarse una ventana.

Los Constellation protagonizaron durante los primeros meses de operación suficientes incidentes como para que las autoridades aeronáuticas decidiesen, en verano de 1946, retirar los permisos de vuelo del avión durante seis semanas, sin que de las inspecciones que hicieron pudieran detectar ningún motivo para que no reanudaran las operaciones.

Fue un avión del que la Lockheed desarrolló numerosas versiones; de todas ellas la más emblemática fue el L-1049 (Super Constellation) que introdujo en el mercado en 1949 para competir con el DC-6 de Douglas. Por sus magníficas prestaciones, sobre todo en cuanto a velocidad y alcance máximo, así como debido a su gran capacidad y confort interior para los pasajeros, y a pesar de sus numerosos problemas técnicos, después de la II Guerra Mundial casi todos los transportistas del mundo de cierta relevancia incorporaron a sus flotas los Constellation para las conexiones de mayor alcance. Después de la guerra se convertirían en la imagen de una pujante aviación comercial, dispuesta a empequeñecer el mundo. A finales de la década de 1950, los aviones a reacción acabarían con el dominio de los cuatrimotores en estas rutas.

Fue como si la incorporación de los Constellation en la TWA, para evitar las turbulencias a los pasajeros, trasladase las tormentas a los estados financieros de la aerolínea. En esa época la empresa acumuló importantes pérdidas, los pilotos fueron a la huelga y Noha Dietrich, el representante financiero de Hughes en la sociedad, señaló a Jack Frye como responsable principal del derrumbamiento del valor de las acciones de la empresa. En 1947 Frye dejó la presidencia de la TWA y un equipo totalmente controlado por Hughes asumió el consejo de dirección de la sociedad. Todo ocurrió casi al mismo tiempo que los Constellation, con los que Hughes y Frye habían soñado, empezaban a operar las rutas más emblemáticas de la TWA .

Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo de pasajeros en el mundo (1)

¿Por qué doce? En realidad pudieron ser más, o menos, pero la cifra es muy representativa: doce fueron los apóstoles que eligió Jesucristo para cambiar el mundo. Al menos, creo que con doce aviones se puede explicar bien la profunda transformación que ha experimentado el transporte aéreo de pasajeros desde su nacimiento, hace ya más de cien años.

Los primeros servicios de transporte aéreo de pasajeros los inauguró la empresa alemana DELAG, con dirigibles fabricados por Zeppelin. De 1910 a 1914, transportó unos 34 000 pasajeros y cuando empezó la Gran Guerra tuvo que suspender sus vuelos, sin que hasta aquella fecha sufriera ningún accidente que implicara la pérdida de vidas humanas. Después de la contienda reanudó sus operaciones, también con dirigibles, hasta 1935, año en el que las canceló tras el fatal accidente del Hindenburg. Los grandes dirigibles del conde Zeppelin demostraron ser de escasa utilidad como vehículos de transporte de pasajeros en rutas comerciales. Así que ninguno de sus muchos modelos sirvió para que el transporte aéreo adoptara una línea de progreso. Estos aparatos no fueron capaces de competir con los aeroplanos, más veloces y eficientes.

Percival Elliot Fansler, vendedor de motores de barcos y fanático de la aviación, anunció en San Petersburgo (Estados Unidos) el 1 de enero de 1914 ante una multitud de más de 3000 personas, que el transporte aéreo de pasajeros sería una actividad extraordinaria. Ese día inauguró las operaciones de la primera aerolínea que transportó al primer pasajero en una ruta regular con aeroplanos. El piloto se llamaba Tony Jannus, la aeronave fue un hidroavión diseñado por Thomas Benoist y el único pasajero un antiguo alcalde de San Petersburgo, Abram C. Pheil, que pagó 400 dólares por el servicio. La ruta de San Petersburgo a Tampa operó cuatro meses. Fansler tuvo que cerrarla por falta de clientela. La iniciativa del emprendedor de Florida no prosperó y aunque la empresa de Benoist llegó a fabricar más de cien hidroaviones de 1912 a 1917, sus aeronaves tampoco tuvieron una gran influencia en el desarrollo del transporte aéreo.

El Fokker F.VII

Desde su aparición en el mundo, en 1903, hasta la Primera Guerra Mundial, los aviones se emplearon como atracción en demostraciones públicas, donde los pilotos lucían sus habilidades acrobáticas ante multitudes que enloquecían con facilidad. Al principio de la Gran Guerra, los militares tenían muchas dudas de cómo utilizar aquellos artefactos, pero muy pronto apreciaron su valor como plataformas de observación y como bombarderos. Fue un joven holandés, que trabajaba en Alemania y fabricaba aeronaves para el ejército de Guillermo II, quien inventó los aviones de caza poco después de que empezara el conflicto. Los Eindecker de Anthony Fokker, que así les llamaban a sus monoplanos, fueron las primeras máquinas diseñadas expresamente para derribar otros aviones. Aquella guerra hizo que la industria de la aviación creciera de un modo inesperado y se fabricaran decenas de miles de máquinas de volar especializadas en llevar a cabo distintas misiones. Cuando acabó la guerra, a finales de 1918, las empresas aeronáuticas tenían sus fábricas llenas de aparatos que ya no servían para nada. No sabían qué hacer con ellos. Fokker abandonó Alemania y regresó a su país de origen. Consiguió escamotear una considerable parte de la inmensa fortuna que acumuló durante la Gran Guerra y con ella y algunos de sus colaboradores trató de rehacer su vida como fabricante de aviones en los Países Bajos. Su fábrica alemana de Schwerin, con un pequeño grupo de empleados de Fokker, trató de sobrevivir fabricando otros productos y a uno de sus trabajadores, Reinhold Platz, se le ocurrió construir un modelo de avión, el F.II, que pudiera servir como avión de transporte civil y se lo mandó a su jefe, Fokker, que ya estaba en Amsterdam. A finales de 1919 Anthony voló aquel avión y enseguida descubrió el inmenso potencial de la máquina para vendérsela a las incipientes aerolíneas que por entonces empezaban a formarse en Europa y Estados Unidos.

El 7 de octubre de 1919 se constituyó KLM con el proyecto de iniciar vuelos de Amsterdam a Croydon (Londres), en parte subvencionados por el Gobierno de los Países Bajos, para lo que la sociedad alquiló un De Havilland D.H. 16. El primer ejecutivo de la aerolínea, Albert Plesman, nunca se llevó bien con Anthony Fokker. Durante los siguientes veinte años, hasta que murió Fokker, ambos mantuvieron una relación muy complicada, aunque fructífera para la fábrica de aviones y la línea aérea. Serio, responsable y sobrio, Plesman, un hombre de palabra, militar de carrera, tenía dificultades a la hora de entenderse con Fokker, fatuo, desordenado y caprichoso. De sus desencuentros iniciales surgió el compromiso de Fokker de suministrar a KLM los primeros aviones de transporte de pasajeros del fabricante holandés. Como el alquiler de los DH. 16 británicos ya estaba contratado para la temporada de 1920, Plesman dejó la adquisición de los aviones F.II de Fokker para 1921. Entonces, estos aparatos se fabricaban en Schwerin, Alemania, algo que estaba prohibido por los vencedores de la Gan Guerra. Cuando Plesman se enteró del enredo estuvo a punto de deshacer los acuerdos, pero Fokker se las ingenió para salvarlos. Le ofreció a Plesman otro avión, el F. III, que era una variante mejorada del anterior.

A pesar de que Anthony Fokker, después de la I Guerra Mundial abrió sus oficinas en Amsterdam, sus ojos estaban puestos en el mercado de Estados Unidos a donde empezó a viajar con frecuencia. Uno de los primeros contratos que consiguió en aquel país consistió en la fabricación de dos aviones de transporte de 14 plazas, muy grandes para la época, que le encargó el Ejército: los primeros y únicos F. IV.

A Fokker no le gustaron las prestaciones del F. IV y el siguiente modelo que diseñó y fabricó en su nueva fábrica de los Países Bajos que había construido en Schiphol, en diciembre de 1922, fue el F. V, con capacidad para acomodar ocho pasajeros, váter, lavabo, calefacción y altura de techo que permitía que las personas se movieran de pie en el interior de la aeronave. Otra innovación de este aparato era su construcción, con una estructura tubular —distintivo de sus aviones, introducido por Reinhold Platz— pero la tela fue sustituida por contrachapado. El director de KLM, Plesman, quería volar con aquel avión a las Indias Orientales (Indonesia) y conseguir así el premio que había establecido el Gobierno de su país, pero Fokker no estaba satisfecho con el avión y decidió no embarcar al aparato en aquella complicada aventura. A cambio encargó a su jefe de diseño en Schiphol, Walter Rethe,l que proyectara otro avión y así surgió el emblemático F. VII, un monoplano de ala alta en el que el contrachapado se cambió otra vez por telas de lino.

A lo largo de 1923, Plesman y Fokker discutieron el precio de los F. VII que pretendía adquirir KLM y al final llegaron a un difícil acuerdo por el que el fabricante se comprometió a entregar tres unidades. La aerolínea estaba empeñada en que Fokker lo equipase con dos o tres motores, pero Anthony no quiso hacerlo: insistió en que llevara un único motor.

El 11 de abril de 1924 el F.VII efectuó su vuelo inaugural. Por fin, Plesman logró hacer realidad su sueño y el 1 de octubre un F. VII inició el viaje a Batavia (Yakarta) desde Amsterdam y, después de hacer 21 escalas, llegó a su destino (Indonesia) el 24 de noviembre de 1924.

Anthony Fokker seguía muy interesado en el mercado estadounidense y desde 1923 operaba en aquel país con una empresa suya: La Atlantic Aircraft Corporation. En 1925 viajó otra vez a América para promocionar el F. VII que entonces competía con el De Havilland DH 34. Fokker seguía sin hacer caso a Plesman, empeñado en incorporar a la flota de KLM aviones con dos o tres motores. Todo cambiaría muy pronto.

En Estados Unidos, el fabricante de automóviles Henry Ford acababa de finalizar el proceso de adquisición de la Stout Metal Airplane Company. La tradición aeronáutica de la familia Ford se remontaba a 1909, cuando Henry prestó tres trabajadores a su hijo Edsel —de dieciséis años— para que fabricaran un aeroplano con el motor de un Ford modelo T. El avión nunca voló bien y acabó, como la mayoría de los primeros aeroplanos, roto en pedazos por culpa del tronco de un árbol. Durante la I Guerra Mundial, Ford fabricó miles de motores Liberty para la industria aeronáutica estadounidense y en 1922 Henry y Edsel Ford contribuyeron a la colecta de 128 000 dólares que hizo William Stout para formar su empresa de aviones metálicos. En 1925 Edsel Ford asumió el control financiero y la presidencia de la sociedad.

El imperio industrial de los Ford se introdujo en el mundo de la aviación, y para no pasar desapercibido ante la opinión pública, organizó un concurso aeronáutico: el National Aircraft Reliability Tour. El objetivo era demostrar que los aviones eran un modo de transporte fiable y seguro.

El evento, organizado por Ford, consistía en una carrera de aviones a lo largo de un circuito de 1900 millas que empezaba en Dearborn, Michigan, y pasaba por doce ciudades, antes de volver al punto de partida.

Después de estudiar los detalles del concurso aeronáutico, Anthony llegó a la conclusión de que su último avión de transporte, el F.VIIa —modificado como quería Plesman, para llevar tres motores— podría ganar la competición.

Fokker envió un telegrama a Amsterdam para que sus técnicos incorporaran tres motores Wright Whirlwind en el prototipo del F.VIIa con el que su piloto Grasé acababa de finalizar los vuelos de prueba.

A toda prisa, como tantas veces, el equipo de Platz se las ingenió para que el 3 de septiembre, Tony, recién llegado a Amsterdam desde Nueva York, pudiese efectuar los ensayos de vuelo del trimotor que, hacía muy poco tiempo, no había querido construir para KLM. En cuanto le dio el visto bueno al aparato, Fokker se embarcó en el Leviathan y regresó a Nueva York. El avión viajó, desmontado, en el buque Veendam y en América los mecánicos de la Atlantic lo recompusieron.

Al final Fokker decidió presentar dos aeroplanos, un F.VII con un motor y el modificado, con tres. El 25 de septiembre, despegaron del aeródromo Curtiss en Long Island para desplazarse a Detroit, donde tendría la salida el concurso. En cada aeroplano viajaban seis pasajeros; esas eran las normas. Se trataba de demostrar que el transporte aéreo era seguro y los viajes podían efectuarse de acuerdo con los programas establecidos.

En Detroit, el 28 de septiembre, Edsel Ford despidió a los 24 concursantes. Cuando Anthony despegó de Dearborn salió detrás de él un Ford 2-AT que fue pisándole los talones durante todo el recorrido. El F.VII de un motor se quedó por el camino. El holandés, con su F.VII con tres motores, hizo una gira triunfal, muy vistosa, que aplaudió el público estadounidense en general y que no pasó desapercibida a los ojos de los nuevos emprendedores dispuestos a invertir en negocios de transporte aéreo al amparo del Air Mail Act. Tan solo quedaba el último tramo del National Aircraft Reliability Tour.

El 4 de octubre de 1925, en el aeropuerto Ford de Dearborn, en Detroit, esperaban unas 35 000 personas la llegada de los ganadores. No había ningún premio en metálico. La recompensa para el vencedor consistía en una copa de plata, conmemorativa, de 1,8 metros de altura en la que se habían grabado los nombres de todos los participantes. La visibilidad era mala porque había niebla sobre el lago Erie. Los espectadores escucharon el ruido de motores y entre la bruma apareció la silueta del F.VII, que pilotaba Egbert Lott. A las 16:45 horas de la tarde aterrizó con suavidad mientras la gente lo aclamaba y aplaudía. Pocos minutos después aparecieron el Junkers y el Ford Stout.

Del trimotor F.VII surgió Anthony, exultante, aunque con un moratón en la cabeza. Una bolsa de aire, justo antes del aterrizaje, forzó un descenso repentino del avión. La cámara de fotos que llevaba Tony en la bandeja del equipaje se cayó y le había golpeado la cabeza. Feliz, Tony se encaramó al podio para prodigarse en un discurso de reconocimiento a la seguridad del transporte aéreo y lo finalizó con la inesperada invitación a un distinguido grupo de empresarios y autoridades para que subieran a bordo con él y sobrevolaran Detroit. Así podrían contemplar lo hermosa que era su ciudad, vista desde el aire. Anthony insistió en que alguno de los voluntarios pilotase el avión con él en la cabina. Cuando despegaron y estaban a unos 180 metros de altura, dejó solo al copiloto, salió a saludar a los otros pasajeros y regresó al cabo de unos minutos. Su avión era tan seguro que hasta podía quedar en manos de alguien que no hubiera pilotado jamás un aeroplano, al menos durante cierto tiempo.

El concurso organizado por Ford facilitó que el F.VII se convirtiera en el avión de transporte comercial de mayor éxito que hasta entonces había producido Fokker. De sus distintas variantes, con uno y tres motores, dos pilotos y capacidad para transportar de 8 a 12 pasajeros, se vendieron unas 250 unidades y en Europa seis empresas adquirieron licencia para producirlo. De 1925 a 1931 fue el avión preferido por las aerolíneas estadounidenses y en Europa prestó servicios a once transportistas. También fue el protagonista de vuelos memorables: de Amsterdam a Batavia (Yakarta), al Polo Norte con Richard Byrd, del continente americano a Hawai, el primer trayecto a través del Pacífico de Estados Unidos a Australia y fue el avión con el que una mujer, Amelia Earhart, cruzó como pasajera por primera vez el Atlántico.

El F.VII de Fokker es un de los símbolos más destacados de lo que fue el inicio del transporte aéreo de pasajeros, durante los últimos años de la década de 1920, justo cuando esta actividad empezó a adquirir un cierto volumen en todo el mundo.

La aviación comercial rusa en su laberinto

En julio de 2020 el nuevo avión ruso Irkut MC-21 realizaba los ensayos de prueba para validar su operación en pistas con exceso de agua. Unos tests que exigían tanto las autoridades aeronáuticas de su país como las europeas para obtener el certificado de aeronavegabilidad. Hoy, el MC-21 se encuentra más lejos que nunca de iniciar su andadura comercial.

Las consecuencias derivadas de la guerra en Ucrania han colocado a la aviación comercial rusa en una situación muy complicada. Mientras las compañías de alquiler de aeronaves occidentales con aviones en Rusia tratan de recuperarlos, el gobierno de Putin urge a sus aerolíneas a que no devuelvan los aviones para no interrumpir el servicio de transporte aéreo, y a que los matriculen en el país si fuese necesario; además, el uno de abril decretó que los transportistas aéreos deberían pagar sus cuotas de alquiler de aeronaves en rublos. Los transportistas aéreos rusos son conscientes de que esta forma de actuar los aparta del mercado internacional para encerrarlos definitivamente en su propia nación.

La única forma de mantener la actividad del transporte aéreo en Rusia, a medio y largo plazo, implicará renunciar al uso de aviones de Boeing y Airbus, por lo que el país tendrá que regresar a una situación de autarquía similar a la que se dio en la Unión Soviética.

Pero ¿es esto posible?

Hace ya varios años que Rusia y China han puesto en marcha algunas iniciativas para romper el duopolio aeronáutico occidental. Desde la perspectiva rusa cabe destacar dos proyectos de la empresa aeronáutica United Aircraft: el avión de fuselaje estrecho Irkut MC-21 y la colaboración con China para el desarrollo de un avión de fuselaje ancho, el CR 929. Son dos proyectos que han acumulado retrasos durante estos últimos años y que, dada la situación actual, tendrán que replantearse en profundidad.

El Irkut MC-21 está destinado a competir directamente con el 737 MAX de Boeing o el A 320 neo de Airbus; se trata de un avión de 150 plazas, que en la versión más alargada podría llegar a las 250 y que, en principio, se pretendía que las primeras entregas se hicieran a las aerolíneas rusas este año y los pedidos extranjeros se sirviesen a partir de 2025. Nada de eso parece muy viable, entre otros motivos porque no podrá motorizarse, al estar previsto inicialmente que equipe los PW1400G de Pratt & Whitney, norteamericanos. El MC-21 tendrá que esperar a que la industria rusa termine el desarrollo de los motores autóctonos Aviadvigatel PD-14. Un retraso, que los más optimistas estiman en dos años.

Para el CR 929, el avión de fuselaje ancho que Rusia y China llevan años diseñando y cuyo programa ha sufrido numerosas demoras, también se contaba con que en un principio los motores fueran de General Electric o de Rolls Royce, algo impensable en la actualidad. Y en este caso se contaba con el apoyo de empresas occidentales, no solamente para la motorización, sino también en áreas relacionadas con el uso de materiales compuestos y la electrónica. Sin estas colaboraciones, es difícil prever el retraso que puede sufrir la realización del proyecto, si es que China y Rusia llegan a ponerse de acuerdo. A las dificultades técnicas, aquí hay que añadir las comerciales. El CR 929 tendría su principal mercado en China, ya que el ruso estaría muy limitado; por eso Rusia pretende acordar con su socio un acceso preferente al mercado chino, algo que ya ha dado pie a fuertes discrepancias entre ambos.

La aviación comercial rusa va a centrar sus esfuerzos, en el corto y medio plazo, en sustituir aviones de Boeing y Airbus. A falta de fabricantes que puedan ofrecerle aeronaves modernas, se replantea reactivar las cadenas de producción de modelos autóctonos bastante antiguos, de la era soviética, como el Tupolev -214 o el Ilyushin Il-96, que consumen una gran cantidad de combustible. El coste de operación y la cuestión medioambiental quedarán relegados a un segundo plano.

En estas condiciones, con escasez de recursos técnicos y financieros, le va a resultar muy difícil a Rusia proseguir con los nuevos desarrollos tecnológicos a un ritmo suficientemente veloz como para que resulte útil. Wilbur Wright, uno de los dos hermanos que construyeron el primer avión que voló, decía que para que un invento llegue a triunfar es preciso desarrollarlo con cierta rapidez.

Respondiendo a la cuestión anterior, no parece que una autarquía aeronáutica comparable a la que tuvo la Unión Soviética sea posible. El país tendrá que conformarse con una aviación comercial mucho más rudimentaria e ineficiente que la del mundo occidental.

Hasta ahora, China había visto en Rusia un socio capaz de aportarle tecnología aeronáutica, pero las circunstancias pueden cambiar. De hecho, el primer avión fabricado en China de fuselaje estrecho, el Comac C919, es posible que empiece a entregarse a las aerolíneas locales este mismo año. Aunque los chinos también trabajan en el desarrollo de motores, los de los primeros aviones serán occidentales, de Pratt & Whitney (PWG1000G) o CFM International (LEAP 1-C). Tampoco aptos para los rusos.

Es muy difícil imaginar cómo logrará la aeronáutica civil rusa salir de este laberinto, pero con casi toda seguridad el Irkut MC-21 entrará en servicio cuando su tecnología haya quedado obsoleta.

El 737 MAX: un largo invierno para Boeing

En cualquier empresa, asumir las responsabilidades en momentos de crisis y actuar con rapidez y transparencia para resolver los problemas, es la forma de afrontarlos que causa menos daños a todos los involucrados. Esto es lo que dicen los manuales.

En marzo de 2019 los aviones Boeing 737 MAX dejaron de volar, tras dos accidentes fatales, entonces yo pensé que el asunto se aclararía en cuestión de pocos meses. La resolución de un problema técnico no tenía por qué demorarse mucho tiempo. Me equivoqué.

No creo que el presidente de Boeing Dennis Muilenburg, cuando se topó por primera vez con el problema del 737 MAX, desconociera que la recomendación del manual es que la transparencia facilitaría el feliz desenlace del asunto. Un culpable si es insolvente apenas tiene interés, pero en el caso del fabricante de aviones, hay miles de abogados en el mundo dispuestos a devorarle las entrañas. Parte de la cultura de la empresa consiste en ser muy cautelosa a la hora de reconocer responsabilidades, sabe que corre un riesgo cierto de que la devoren los carroñeros. Eso puede justificar la actitud defensiva que adoptó en un principio, pero a la vista de los resultados, esta vez, la compañía se pasó de precavida. Las demoras únicamente sirvieron para agravar los problemas y los 737 MAX han permanecido en tierra desde marzo de 2019 hasta diciembre del año 2020. Boeing ha tenido que hacer frente a nueve mil millones de dólares para compensar las pérdidas de las aerolíneas y once mil de costes adicionales de fabricación. La factura suma y sigue con otros más de setecientos millones de dólares de gastos de aparcamiento de los aviones fabricados que no se podían entregar. A todo lo anterior hay que añadir más de doscientos millones de dólares que pagó el pasado año para liquidar un pleito por fraude criminal, los fondos que ha dispuesto para compensar a las víctimas de los accidentes y los gastos procesales e indemnizaciones que tendrá que afrontar a lo largo de los próximos años, cuyo monto podrá superar los mil millones de dólares. Además del daño económico, la crisis del 737 MAX ha deteriorado la imagen de una empresa, líder en su sector y en 2020 sus clientes le han cancelado pedidos que suman 640 aviones.

No es el primer accidente de una aeronave comercial con el que se enfrenta la compañía ¿por qué en este caso el desastre ha sacudido con tanta violencia la estructura empresarial del fabricante norteamericano?

El MACS (Maneuvering Characteristics Augmentation System) del Boeing 737 MAX lee los datos de unos sensores y ajusta el ángulo de ataque de la aeronave de forma automática, en determinadas situaciones. Si el sensor falla el piloto tiene que actuar para enmendar el error, para lo que es necesario que las tripulaciones cuenten con el entrenamiento adecuado y dispongan de la información correcta. El MACS falló y los pilotos no pudieron controlar el avión, lo que causó los trágicos accidentes de 2018 y 2019. Ni el diagnóstico ni los remedios parecen excesivamente complicados. Los verdaderos problemas han sido los problemas que causaron los problemas.

Y es que casi todos los analistas han diagnosticado que el fondo de la cuestión es que Boeing, en algún momento, abandonó su tradición de excelencia técnica, dirigida por ingenieros altamente motivados por la tecnología y la seguridad. Alguien incluso ha comentado que el principio del mal tiene su raíz en la adquisición de Douglas-McDonnell, en 1997, cuya cultura mercantilista contagió al fabricante de Seattle. Los beneficios, la creación de valor para el accionista, el flujo de caja, la reducción de costes, el ajuste permanente de precios a los proveedores, los bonos y acciones para los ejecutivos y el incremento de la autocartera ocuparon el centro de atención de los gestores de la empresa. La culminación de movimiento fenicio se alcanzaría durante la época de James McNerney, el primer presidente de Boeing que no poseía el título de ingeniero. Dominado por este espíritu mercantilista, el fabricante concibió el Boeing 737 MAX como una aeronave más de la familia 737, con el fin de beneficiarlo con todas las ventajas para los operadores, asociadas al estrecho parentesco. Y para que los pilotos sintieran que el MAX volaba como el resto de sus parientes de la familia 737 se certificó el MCAS, concebido para activarse en vuelo manual con ángulos de ataque elevados, ya que, en estas condiciones, el MAX se comporta de un modo diferente. Para muchos, en ese empeño por hacer del MAX otro miembro de la familia 737, sin poner el énfasis necesario en las diferencias para garantizar la seguridad, movido por el afán de lucro, se halla el verdadero origen de todas las desgracias. A todo esto, hay que añadir la opinión generalizada de que a la autoridad aeronáutica (FAA), responsable de la certificación de la aeronave, se le pasaron por alto algunos detalles, por falta de medios, o porque el proceso para acreditar la aeronavegabilidad depende excesivamente del fabricante.

Al inventario de cautelas, desconfianza y resquemores que acompañaron el desafortunado expediente del MAX se sumó el coronavirus, para hacer de 2020 un año especialmente negro en la historia de la compañía Boeing, en el que su cuenta de resultados ha acumulado unas pérdidas de 12000 millones de dólares.

Los problemas con el 737 MAX no terminaron el pasado mes de diciembre. En abril de 2021 varias docenas de estas aeronaves se retiraron del servicio cuando Boeing anunció que había descubierto un problema en el sistema eléctrico.

Esta vez la compañía ha actuado con transparencia y rapidez. Pero, a pesar de todo, la gestión de la empresa sigue siendo el blanco de duras acusaciones. El presidente de Emirates, que en la actualidad tiene pedidos a Boeing 126 777x y 30 787´s, ha hecho recientemente unas manifestaciones en las que critica duramente la gestión de los administradores del fabricante de aviones; el veterano Tim Clark se muestra muy reacio a aceptar los nuevos 777x si no se ajustan con todo rigor a lo pactado en el contrato de Emirates con Boeing. No parece tener ninguna convicción en que así será. El avión ya ha sufrido importantes retrasos y su entrega está ahora prevista para finales de 2023.

Boeing es muy grande para derrumbarse y su negocio no depende únicamente de la venta de aviones comerciales, ya que una parte muy importante del mismo lo desarrolla en el sector espacial y de Defensa. Por lo tanto, subsistirá.

El nuevo presidente, David Calhoun, se enfrenta a la necesidad de borrar, de la imagen que muchos tienen de su empresa los trazos más mercantilistas y recuperar el aura tecnológica, así como la confianza de todos sus clientes. Eso es algo que no se consigue fácilmente con discursos, tampoco a corto plazo con modificaciones organizativas. Hará falta algo más.

Yo creo que para lograrlo recurrirá a un revitalizador clásico de la industria, capaz de aglutinar a sus mejores profesionales: anunciar que pondrá en el mercado un nuevo avión en el año 2030. Airbus trabaja en el desarrollo del A321 XLR, para el que Boeing no tiene ninguna réplica. Desde hace algunos años se ha especulado con la idea del 797, una aeronave de alcance medio, alrededor de 8000 kilómetros, con capacidad para transportar alrededor de 250 pasajeros, un tamaño que se supone que será muy adecuado para la nueva era post Covid, con la demanda del tráfico aéreo de largo alcance retraída. No cabe esperar que esta aeronave sea radicalmente distinta a las de la última generación, pero puede ayudar a Boeing a salir del largo invierno en el que se ha metido.

Ojalá.