Italo Balbo, italiano y sioux emérito

La complaciente y satisfecha sonrisa del secretario de Estado del Aire, Italo Balbo, contrasta con el gesto hierático del gran jefe sioux Cuerno Negro. El aviador luce una corona de espléndidas plumas, regalo sioux, mientras del cuello de Cuerno Negro cuelga la medalla conmemorativa del histórico viaje que le ha entregado el italiano a quien, sus nuevos amigos, lo han ascendido a la categoría de Jefe Águila Voladora.

Estamos en agosto de 1933, durante la Exposición de Chicago, a la que Balbo ha llegado acompañado de dos docenas de hidroaviones Savoia Marchetti SM.55X. Vienen de Roma y han tenido que hacer ocho escalas, en total. Es un vuelo histórico que celebra el primer decenio de poder del fascismo de Mussolini en Italia. No es la aventura aislada de un piloto o de una tripulación. Es el último de los cinco raids que ya ha organizado Balbo en los que moviliza formaciones enteras de aviones. El éxito de la misión requiere de la colaboración de un equipo de pilotos y mecánicos con el soporte logístico, la fiabilidad del material de vuelo totalmente italiano y el liderazgo de sus mandos. La llegada y el despegue de los aviones de Balbo es un espectáculo grandioso, muy apropiado para decorar los escenarios que tanto agradan al Duce. Algo muy distinto a los vuelos de los intrépidos navegantes solitarios de la época, los grandes raids italianos son épicos, diseñados a la altura del nuevo régimen fascista de Mussolini.

En Chicago, la expedición de Balbo ha tenido una excepcional acogida. El Jefe Aguila Voladora dirige la aviación italiana y es el piloto más famoso de su país, a pesar de que cuando Mussolini lo nombró secretario de Estado del Aire, en 1926, tuviera que hacer un curso rápido de vuelo antes de entregarse por completo a la reconstrucción de la Regia Aeronáutica Italiana. Como regalo del Duce a la ciudad de Chicago, Balbo ha hecho entrega de una columna romana de más de dos mil años de antigüedad sacada de Porta Marina en Ostia. Lo que no esperaba es que en la exposición de Chicago los indios sioux, que tenían un pabellón en la feria, le hicieran el honor de nombrarlo Jefe Águila Voladora. Tal ha sido su sorpresa que ha dudado si aceptaba o no la distinción y ha preguntado si algún otro rostro pálido la había recibido antes, por si aquel gesto grandioso resultara cómico. Con los camisas negras: pocas bromas.

Con tres párrafos como los anteriores podría haber descrito un comentarista de la época lo más relevante de la presencia de Italo Balbo en Chicago, hace 88 años. El aviador, de vuelta a su país pasó por Nueva York, en donde también recibió una apoteósica bienvenida, en Chicago dejó una calle con su nombre, Balbo Drive, y un año después la columna verdosa de seis metros de altura se erigió sobre un pedestal de mármol, con una placa donde puede leerse que es un regalo a Chicago de la Italia fascista de Benito Mussolini en conmemoración del vuelo de Balbo, hecho el año 11 de la Era Fascista.

Desde entonces, ha habido muchas protestas para que la ciudad cambiara el nombre de la calle y se deshiciera del monumento. Cuando se produjeron las revueltas raciales en Charlottesville, dos concejales del ayuntamiento de Chicago, Sophia King y Brendan Reilly pidieron que se sustituyera la designación de Balbo Drive por la de Ida B. Wells, una periodista, esclava liberada y sufragista. La concejala King dijo que «Balbo es un símbolo de la supremacía étnica y racial y en esta época necesitamos símbolos positivos. Es tiempo de quitar estos símbolos de opresión y antidemocráticos de nuestra ciudad.» Sin embargo, en las votaciones, a Ida B. Wells los concejales terminaron por encontrarle otra calle para honrarla y Balbo Drive hoy continúa llamándose igual. La mayor oposición al cambio procede de algunas organizaciones de italoamericanos que, a favor de Balbo, argumentan que el aviador se opuso a la alianza con Hitler, a todas las prácticas antisemitas y hasta propuso la alianza de Italia con Inglaterra y Francia cuando se declaró la II Guerra Mundial. Tampoco se mostró nunca, partidario de proporcionar ayuda militar a Franco en España. Sus diferencias con Mussolini le causaron muchos problemas. Los detractores insisten en su papel de opresor en Libia, donde pasó como gobernador el resto de su vida, desde que regresó del raid norteamericano hasta 1940, año en el que murió al ser derribado, por equivocación, por la artillería italiana, y también le achacan responsabilidades en la guerra de Etiopía.

No sé por cuanto tiempo, pero el recuerdo de Jefe Águila Voladora sigue vivo en Chicago. Por haber llevado camisas negras o rojas no deberíamos echarle la culpa a la gente de lo que hicieron tipos como Mussolini o Stalin.

El 737 MAX: un largo invierno para Boeing

En cualquier empresa, asumir las responsabilidades en momentos de crisis y actuar con rapidez y transparencia para resolver los problemas, es la forma de afrontarlos que causa menos daños a todos los involucrados. Esto es lo que dicen los manuales.

En marzo de 2019 los aviones Boeing 737 MAX dejaron de volar, tras dos accidentes fatales, entonces yo pensé que el asunto se aclararía en cuestión de pocos meses. La resolución de un problema técnico no tenía por qué demorarse mucho tiempo. Me equivoqué.

No creo que el presidente de Boeing Dennis Muilenburg, cuando se topó por primera vez con el problema del 737 MAX, desconociera que la recomendación del manual es que la transparencia facilitaría el feliz desenlace del asunto. Un culpable si es insolvente apenas tiene interés, pero en el caso del fabricante de aviones, hay miles de abogados en el mundo dispuestos a devorarle las entrañas. Parte de la cultura de la empresa consiste en ser muy cautelosa a la hora de reconocer responsabilidades, sabe que corre un riesgo cierto de que la devoren los carroñeros. Eso puede justificar la actitud defensiva que adoptó en un principio, pero a la vista de los resultados, esta vez, la compañía se pasó de precavida. Las demoras únicamente sirvieron para agravar los problemas y los 737 MAX han permanecido en tierra desde marzo de 2019 hasta diciembre del año 2020. Boeing ha tenido que hacer frente a nueve mil millones de dólares para compensar las pérdidas de las aerolíneas y once mil de costes adicionales de fabricación. La factura suma y sigue con otros más de setecientos millones de dólares de gastos de aparcamiento de los aviones fabricados que no se podían entregar. A todo lo anterior hay que añadir más de doscientos millones de dólares que pagó el pasado año para liquidar un pleito por fraude criminal, los fondos que ha dispuesto para compensar a las víctimas de los accidentes y los gastos procesales e indemnizaciones que tendrá que afrontar a lo largo de los próximos años, cuyo monto podrá superar los mil millones de dólares. Además del daño económico, la crisis del 737 MAX ha deteriorado la imagen de una empresa, líder en su sector y en 2020 sus clientes le han cancelado pedidos que suman 640 aviones.

No es el primer accidente de una aeronave comercial con el que se enfrenta la compañía ¿por qué en este caso el desastre ha sacudido con tanta violencia la estructura empresarial del fabricante norteamericano?

El MACS (Maneuvering Characteristics Augmentation System) del Boeing 737 MAX lee los datos de unos sensores y ajusta el ángulo de ataque de la aeronave de forma automática, en determinadas situaciones. Si el sensor falla el piloto tiene que actuar para enmendar el error, para lo que es necesario que las tripulaciones cuenten con el entrenamiento adecuado y dispongan de la información correcta. El MACS falló y los pilotos no pudieron controlar el avión, lo que causó los trágicos accidentes de 2018 y 2019. Ni el diagnóstico ni los remedios parecen excesivamente complicados. Los verdaderos problemas han sido los problemas que causaron los problemas.

Y es que casi todos los analistas han diagnosticado que el fondo de la cuestión es que Boeing, en algún momento, abandonó su tradición de excelencia técnica, dirigida por ingenieros altamente motivados por la tecnología y la seguridad. Alguien incluso ha comentado que el principio del mal tiene su raíz en la adquisición de Douglas-McDonnell, en 1997, cuya cultura mercantilista contagió al fabricante de Seattle. Los beneficios, la creación de valor para el accionista, el flujo de caja, la reducción de costes, el ajuste permanente de precios a los proveedores, los bonos y acciones para los ejecutivos y el incremento de la autocartera ocuparon el centro de atención de los gestores de la empresa. La culminación de movimiento fenicio se alcanzaría durante la época de James McNerney, el primer presidente de Boeing que no poseía el título de ingeniero. Dominado por este espíritu mercantilista, el fabricante concibió el Boeing 737 MAX como una aeronave más de la familia 737, con el fin de beneficiarlo con todas las ventajas para los operadores, asociadas al estrecho parentesco. Y para que los pilotos sintieran que el MAX volaba como el resto de sus parientes de la familia 737 se certificó el MCAS, concebido para activarse en vuelo manual con ángulos de ataque elevados, ya que, en estas condiciones, el MAX se comporta de un modo diferente. Para muchos, en ese empeño por hacer del MAX otro miembro de la familia 737, sin poner el énfasis necesario en las diferencias para garantizar la seguridad, movido por el afán de lucro, se halla el verdadero origen de todas las desgracias. A todo esto, hay que añadir la opinión generalizada de que a la autoridad aeronáutica (FAA), responsable de la certificación de la aeronave, se le pasaron por alto algunos detalles, por falta de medios, o porque el proceso para acreditar la aeronavegabilidad depende excesivamente del fabricante.

Al inventario de cautelas, desconfianza y resquemores que acompañaron el desafortunado expediente del MAX se sumó el coronavirus, para hacer de 2020 un año especialmente negro en la historia de la compañía Boeing, en el que su cuenta de resultados ha acumulado unas pérdidas de 12000 millones de dólares.

Los problemas con el 737 MAX no terminaron el pasado mes de diciembre. En abril de 2021 varias docenas de estas aeronaves se retiraron del servicio cuando Boeing anunció que había descubierto un problema en el sistema eléctrico.

Esta vez la compañía ha actuado con transparencia y rapidez. Pero, a pesar de todo, la gestión de la empresa sigue siendo el blanco de duras acusaciones. El presidente de Emirates, que en la actualidad tiene pedidos a Boeing 126 777x y 30 787´s, ha hecho recientemente unas manifestaciones en las que critica duramente la gestión de los administradores del fabricante de aviones; el veterano Tim Clark se muestra muy reacio a aceptar los nuevos 777x si no se ajustan con todo rigor a lo pactado en el contrato de Emirates con Boeing. No parece tener ninguna convicción en que así será. El avión ya ha sufrido importantes retrasos y su entrega está ahora prevista para finales de 2023.

Boeing es muy grande para derrumbarse y su negocio no depende únicamente de la venta de aviones comerciales, ya que una parte muy importante del mismo lo desarrolla en el sector espacial y de Defensa. Por lo tanto, subsistirá.

El nuevo presidente, David Calhoun, se enfrenta a la necesidad de borrar, de la imagen que muchos tienen de su empresa los trazos más mercantilistas y recuperar el aura tecnológica, así como la confianza de todos sus clientes. Eso es algo que no se consigue fácilmente con discursos, tampoco a corto plazo con modificaciones organizativas. Hará falta algo más.

Yo creo que para lograrlo recurrirá a un revitalizador clásico de la industria, capaz de aglutinar a sus mejores profesionales: anunciar que pondrá en el mercado un nuevo avión en el año 2030. Airbus trabaja en el desarrollo del A321 XLR, para el que Boeing no tiene ninguna réplica. Desde hace algunos años se ha especulado con la idea del 797, una aeronave de alcance medio, alrededor de 8000 kilómetros, con capacidad para transportar alrededor de 250 pasajeros, un tamaño que se supone que será muy adecuado para la nueva era post Covid, con la demanda del tráfico aéreo de largo alcance retraída. No cabe esperar que esta aeronave sea radicalmente distinta a las de la última generación, pero puede ayudar a Boeing a salir del largo invierno en el que se ha metido.

Ojalá.

INDRA, o el pollo descabezado

En apenas unos días es la política la que viene a inmiscuirse en los negocios de este blog. Tenía ya, terminada, una entrada sobre el Boeing 737 MAX, sus desgracias, y las que le ha causado a la empresa Boeing, cuando saltó ante mis ojos la extravagante noticia sobre la compañía INDRA.

Es una empresa a la que le tengo una especial devoción porque en lo que fueron sus comienzos transcurrieron quizá los años más creativos y apasionantes de mi vida profesional. En 1977, en un despacho de lo que entonces era el Ministerio del Aire, recuerdo que le explicaba a Pedro Tena cómo podíamos hacer que el radar militar del Pico de las Nieves transmitiera en modo C para pasar la información de altitud de las aeronaves al centro de control civil. Nos adjudicó un contrato de 33 millones de pesetas y con una caja en el Pico de las Nieves, que bautizamos con el impronunciable acrónimo (GMMSV) y un ordenador en el centro de control, resolvimos el problema. La novedad del asunto fue que, por primera vez, una insignificante parte del tráfico aéreo español se gestionaba con tecnología desarrollada en este país por ingenieros autóctonos. Ocho años después, cuando abandoné la empresa, en 1985, el pequeño grupo se había transformado en un magnífico equipo de ingenieros con una impresionante cartera de realizaciones en el campo de la gestión del tráfico aéreo (ATM) y otros. Pero la cuestión más significativa fue que, si en 1977 a la Administración española no le cabía la menor duda de que la modernización del sistema de gestión de tráfico aéreo se debía abordar con cierta urgencia y no había otra alternativa que recurrir a la tecnología extranjera, en 1985 el programa que llevó a cabo esa transformación, el SACTA, ya se había adjudicado en su totalidad (por tres mil millones de pesetas) a empresas españolas de las que surgiría INDRA. Un cambio, con muy pocos precedentes en este país.

La historia de éxito no concluyó aquel año 1985, ha seguido hasta el 2021 y hoy, INDRA, es el líder tecnológico a nivel mundial en el campo del ATM, con implantación global y una amplísima cartera de clientes, productos y servicios, así como proyectos de nuevos desarrollos para satisfacer las necesidades de la gestión del tráfico aéreo en el futuro y en todo el mundo.

Sería muy interesante analizar en todas sus fases este proceso creativo que, en 44 años, de una forma continuada, ha llevado una empresa de la nada al cénit global en el área de su competencia. Para mí, la clave del éxito se llama motivación, capacidad y esfuerzo, y para que esto ocurra es necesario que un equipo de personas comparta la sensación de que está llevando a cabo una misión extraordinaria, codo a codo con gente excepcional y la confianza mutua fluya en todas las direcciones.

Creo que quién haya leído hasta aquí este artículo podrá comprender mi absoluto desconcierto con la política, que ha venido a desbaratar la cúpula directiva de la empresa INDRA. Por lo que puede leerse en las distintas noticias, la SEPI, por cuestiones políticas, ha decidido sustituir a su actual presidente, Fernando Abril Martorell, por Marc Murtra. Una decisión que no parece contar con el apoyo de la mayoría de los consejeros y las diferencias se han liquidado con la componenda de hacer que el futuro presidente no sea ejecutivo, como el anterior, sino una especie de “florero” según apuntan ciertos medios. Y para gestionar la sociedad se contará con dos consejeros delegados, solidarios, ejecutivos de probada solvencia que pertenecen ya a la empresa.

Casi todos están de acuerdo en que Fernando Abril Martorell lleva seis años dirigiendo la sociedad con acierto, los resultados son buenos, pero al parecer se ha enfrentado con los políticos en algún asunto relacionado con los ERTE. Yo no voy a juzgar su gestión, ni tampoco la idoneidad para el cargo del nuevo presidente “in pectore”, porque ninguna de las dos cuestiones me parece que sean las más relevantes. Con una participación importante de la SEPI (18,7%) en INDRA, y con el peso, como cliente y adjudicataria de ayudas, que tiene la Administración en la cuenta de resultados de la empresa, es indiscutible que la presidencia de la sociedad debe contar con el beneplácito del Gobierno de turno. Con respecto a Marc Murtra (a quien también acusan de pertenecer a un clan de socialistas catalanes dispuesto a asaltar el Ibex) no veo por qué su origen y currículum lo incapacitan para la presidencia ejecutiva. Analizar esas cuestiones le corresponde a los consejeros de la sociedad, yo no vislumbro nada por lo que uno deba marcharse y el otro no pueda sustituirlo. Lo malo es que, al parecer, el consejo de administración de la sociedad sí.

Y aquí es en donde juega la mala política: ¿Es realmente tan difícil consensuar un primer ejecutivo para la empresa INDRA? El modo de gestión que han pergeñado los administradores es rocambolesco. Una empresa con el perfil de INDRA requiere un liderazgo firme, alguien capaz de fijar el rumbo, mantenerlo y transmitir serenidad y confianza a la organización. Si la confianza no fluye en todas las direcciones no hay motivación y sin ella, se pierden la creatividad y el liderazgo ¿Y cómo puede prosperar la confianza en una sociedad cuyo órgano de administración irradia suspicacia?

Creo que los empleados, los accionistas y el país, tenemos derecho a que una de nuestras empresas más emblemáticas, se rija con criterios menos extravagantes.

¿Se inspiró Marín Aguilera en Blanchard?

Es posible que muchos ni siquiera sepan quién fue Diego Marín Aguilera. Este mes de mayo se cumplen 228 años de su primer, último y frustrado vuelo, con una máquina de volar que también fue la primera en surcar los cielos españoles y quizás los de todo el mundo.

Construyó un ingenio, con partes metálicas, pernos y cubierto de plumas, con la intención de realizar con él un largo vuelo, que apenas alcanzó unos centenares de metros. Y yo me he preguntado muchas veces: ¿cómo se le ocurriría a este individuo semejante dislate?

Desde una perspectiva aeronáutica, en la última década del siglo XVIII, en Europa se extendió la fiebre aerostera que se propagó por todo el continente a partir de 1783, cuando los hermanos Montgolfier demostraron la posibilidad de volar en barquillas suspendidas de globos de aire. En España, el químico francés Proust construyó globos con los que se harían demostraciones a finales de 1792, una de ellas en El Escorial ante el monarca Carlos IV.

Diego Marín vivía en Coruña del Conde, un pueblo burgalés que entonces contaba con unos 200 habitantes, adonde tuvieron que llegar noticias de los globos de aire caliente. Entonces Diego rondaría los 33 años y era un hombre con habilidades para la mecánica que, en vez de apuntarse a la corriente de la época dominada por los globos de aire caliente, decidió construir una máquina, más pesada que el aire, con algunas partes móviles, para volar. Casi nadie lo había hecho antes. Y digo casi nadie, porque con la salvedad del francés Blanchard, no creo que Diego pudiera tener noticia de ningún otro experimento similar.

En 1781, Blanchard construyó una máquina con dos grandes alas, y cuatro más pequeñas, que podía mover con los pies y las manos merced a un complejo mecanismo con poleas y articulaciones. La probó en París, suspendida de una cuerda, y la sujetó con un contrapeso que aligeraba en la medida que generaba algo de sustentación con su artilugio. Como cabe imaginar nunca voló y la equipó con un paracaídas y después con un globo, o al menos eso es lo que puede verse en las grabaciones de la época.

Al menos que yo sepa, esta máquina de Blanchard es el único artilugio contemporáneo de Diego Marín, más pesado que el aire, en el que pudo inspirarse para construir su aparato volador. De lo que conocemos del vuelo de Marín Aguilera puede deducirse que su invento no estaba diseñado para que la sustentación se generase batiendo las alas, lo que se conoce como un ornitóptero, como en la máquina de Blanchard. Si hubiese sido así, Diego jamás habría llegado a la orilla del río, para lo que hacía falta planear.

Así pues, más de doscientos años después de su fallecimiento, el enigma de Marín Aguilera sigue vivo. Intentó volar con un aparato cuyo diseño se apartaba de lo que en su época estaba de moda: la aerostación. No es probable que se inspirase en otras máquinas contemporáneas, como la de Blanchard. Todo apunta a que su mente concibiera la necesidad de que estos artilugios se apoyaran en el aire como hacen las grandes aves planeadoras.

Es lamentable que no nos haya dejado algún escrito, un plano, un dibujo. Tan solo un año antes de la muerte de Diego, el inglés sir George Cayley grabó en una moneda de plata la composición de fuerzas en el ala de un aeroplano, con lo que se convirtió en el inventor de este ingenio volador. Si el castellano se hubiese tomado la molestia de garabatear sus ideas en un trozo de papel, quizá hoy podríamos cuestionarle al británico la invención del aeroplano.

El vuelo de Diego Marín Aguilera:

El primer hombre que voló sobre España

El año 2050

Como en este blog me ocupo de las cosas del vuelo y el coronavirus ha dejado a casi todos los aviones en tierra, así como una profunda crisis en el sector aeronáutico, no me he sentido con muchas ganas de escribir durante los últimos meses.

Sin embargo, desde hace unas semanas he tenido varias tentaciones de hacerlo y a la última no me he podido resistir. Exactamente por cinco motivos.

El 12 de abril se cumplían sesenta años de la primera incursión espacial de un astronauta: Yuri Gagarin. Como en este blog relato lo que ocurrió ese día, con un estilo novelado, pero tratando de ajustarme en todo a los hechos (El primer astronauta), decidí que poco podría añadir sobre este asunto y dejé pasar la ocasión.

Una semana después de la efeméride del famoso astronauta ruso, un helicóptero de la NASA, el Ingenuity, voló en la atmósfera marciana. Eso fue algo sensacional que me impresionó y creo que es una noticia aeronáutica extraordinaria. Pensé que el suceso se merecía una reseña en este blog, pero el impulso escritor remitió pronto.

El tercer impulso me sobrevino el 9 de mayo cuando, por fin, un cohete que los chinos habían bautizado con el nombre de Larga Marcha 5B y que utilizaron para montar parte de su estación espacial cayó al océano Índico tras unos días de vuelo incontrolado. Ya teníamos suficiente con el coronavirus como para que la agencia espacial china nos regalara la desazón de temer que su chatarra espacial nos descalabrase.  La NASA les dio una buena regañina y a mí se pasaron las ganas de comentar el suceso.

La cuarta tentación de retomar la pluma me llegó con el último pronóstico de la recuperación del tráfico aéreo que ha hecho Eurocontrol hace tan solo un par de días. La agencia europea estima que, en el mejor de los casos el tráfico aéreo europeo, en número de vuelos, recuperará el volumen que tuvo en 2019, en el año 2024. Eso implicará una crisis del sector aeronáutico sin precedentes en la historia de la aviación, cuyas consecuencias son muy difíciles de anticipar. Unas noticias pésimas ya que anuncian que la crisis será más larga y más profunda de lo que anticipaban las previsiones realizadas hasta la fecha. Regresar al blog para hurgar en este fondo inagotable de malos presagios me pareció poco saludable y contuve este cuarto impulso de retomar el blog.

El quinto motivo, el que me ha traído hasta esta línea, es el estudio sobre la España de 2050 que con tanto fervor predica nuestro presidente del Gobierno. De este nuevo sermón, lo que más me indigna, es que anticipa que se prohibirán las conexiones aéreas domésticas entre poblaciones que cuenten con un enlace por ferrocarril. Prohibiciones anunciadas con treinta años de antelación. Y este asunto sí me ha impulsado a escribir para ver si con un poco de suerte ayudo a que se levante esta incipiente restricción.

 ¿Y si en 2050 estos aviones fueran eléctricos?

Creo que es importante que nuestros gobernantes y políticos entiendan que el futuro de los aviones eléctricos está en los trayectos cortos. Se me hace difícil creer que dentro de treinta años tengamos aviones eléctricos con un alcance máximo de tres mil kilómetros, pero con casi toda seguridad sí los habrá con capacidad para prestar servicios de transporte aéreo comercial en trayectos de unos 800 kilómetros. Con la tecnología actual un avión eléctrico puede operar rutas de hasta unos 300 kilómetros. La nueva generación de aerotaxis de despegue vertical, eléctricos, que entrará en servicio en cuestión de un par de años, dispondrá de un alcance ligeramente inferior. Y es que los aviones eléctricos abren un mundo de oportunidades al transporte aéreo precisamente en las distancias cortas.

El combustible fósil se quema y las aeronaves que lo utilizan, que hoy son todas, pierden peso a lo largo del vuelo, lo que les permite volar tan lejos como deseen. Hace ya más de un siglo, el francés Breguet demostró que el alcance máximo de estos aviones depende del porcentaje del peso del combustible sobre el peso total de la aeronave, en el momento de despegue. En la medida que este porcentaje aumente, se puede incrementar el alcance de la aeronave tanto como se desee. Teóricamente, si el avión solo transporta combustible y su estructura no pesa nada, su alcance es infinito. En la práctica, basta con fijar el porcentaje del peso del combustible, sobre su peso total, para que la aeronave pueda alcanzar la distancia que su diseñador estime oportuna. Las aeronaves que poseen un gran alcance tienen un alto consumo de combustible por kilómetro recorrido y kilogramo de carga de pago transportado, lo que implica que su eficiencia energética sea baja:  gastan mucho combustible transportando combustible. Un vuelo de 12000 kilómetros es bastante más ineficiente que dos de 6000 kilómetros. El avión tiene que gastar combustible acarreando durante los primeros 6000 kilómetros el combustible que gastará durante el segundo tramo de 6000 kilómetros, cosa que no ocurre si hace una escala. Con una parada la aeronave tendrá que ascender a la altura de vuelo de crucero dos veces, pero en rutas muy largas, desde el punto de vista del ahorro energético los dos tramos resultan ventajosos.  

Los aviones eléctricos consumen la energía de sus baterías y no pierden peso, de forma que su alcance máximo estará siempre limitado a unos valores que dependerán de la densidad energética de las baterías y el peso de los materiales con que se construyan. En la medida en que mejoren estos parámetros se podrá conseguir un alcance mayor, aunque para un estado de la tecnología el alcance máximo estará limitado. Esto implica que los aviones eléctricos estén condenados, al menos durante los próximos decenios, a operar en rutas que hoy consideramos que son de corto alcance.

La aviación cuenta con un nuevo futuro: aviones eléctricos, energéticamente eficientes, capaces de transportar con rapidez a personas y mercancías en rutas de unos cuantos centenares de kilómetros, como máximo. Sería deseable que los políticos no dibujaran un escenario de mediados de siglo para nuestra nación, en el que no se tuviera en cuenta lo que va a ocurrir en los países más desarrollados, al menos en los asuntos que conciernen al transporte aéreo.

La recuperación de los vuelos en China

Hoy veo en la portada de El País noticias alarmantes sobre el progreso de la epidemia COVID-19 en España. Hace apenas unos días me sorprendí al leer, en un artículo de Aviation Week sobre las aerolíneas chinas, que el tráfico aéreo doméstico de aquel país ya había alcanzado en agosto un volumen similar al del mismo mes del año anterior. Además los transportistas aéreos chinos han decidido abaratar los billetes para estimular la demanda, fomentar así el turismo interior y contribuir a la recuperación económica del país.

Con una población de unos mil cuatrocientos millones de habitantes, a mediados de agosto, hubo días en China en los que no se registró ni un solo infectado.

Que el tráfico aéreo doméstico chino se haya recuperado con tanta celeridad es una magnífica noticia y deberíamos preguntarnos : ¿ qué han hecho los chinos y qué no hemos hecho nosotros? No sólo los españoles, sino en general los occidentales, aunque la reflexión en este país resulta más necesaria que en casi ningún otro.

Al parecer, China ha adoptado la estrategia de erradicar por completo al virus de su territorio; primero, con un confinamiento severísimo y después con actuaciones drásticas cuando se produce un brote. No se trata de aplanar la curva, sino de aplastarla hasta que regrese a su valor en el origen: cero. El régimen comunista chino facilita las disposiciones legales que permiten someter a la población a durísimas restricciones de movilidad, el acceso a sus datos personales mediante aplicaciones informáticas y la utilización de métodos de vigilancia que garanticen los confinamientos. No creo que nuestras sociedades consientan en colocar un sensor y una cámara en la puerta de la vivienda de un ciudadano en cuarentena para vigilar que la cumple.

Por contra, nosotros hemos optado por la estrategia del aplanamiento, que consiste en contener el nivel de infecciones en un punto que el sistema sanitario soporte, a la espera de disponer de una vacuna o alcanzar la inmunidad de rebaño, lo que ocurra antes.

Hasta ahora, la estrategia china parece más efectiva que la occidental, tanto desde el punto de vista sanitario como económico.

Si los aviones chinos ya han empezado a volar con toda normalidad en su país y los occidentales tienen por delante un futuro tan incierto como tenebroso, es inevitable que en la insidiosa carrera por la supremacía global el gigante amarillo gane algunos puestos.

En realidad, se los merece.

La revolución eVtol

Embraer X eVtol

 

La Vertical Flight Society tiene registrados más de 300 proyectos en un directorio que abrió en el año 2016 para consignar los nuevos programas de aeronaves de despegue vertical eléctricas (eVtol). La mayor parte de estas iniciativas se ha orientado para cubrir las necesidades de flota de las futuras empresas que presten servicio de taxi aéreo en núcleos urbanos, cuyo inicio de operaciones en algunas ciudades se estima que ocurrirá en 2023; sin embargo, hay otras que pretenden introducir aviones para el transporte de carga o aeronaves para prestar servicios de atención médica o extinción de incendios. Todos estos aparatos, son eléctricos, algunos híbridos, y tiene capacidad de despegar y aterrizar verticalmente. Se estima que la inversión global de estas actividades, en la actualidad, es del orden mil millones de dólares anuales: una cifra considerable. Los emprendedores no constituyen un grupo homogéneo de personajes estrafalarios, entre ellos se cuentan los grandes fabricantes de aviones y multinacionales de la automoción.

Hasta ahora, los aviones se han reservado para transportar pasajeros y mercancías en rutas de larga distancia o que atraviesan áreas cuya comunicación por mar o tierra resulta difícil. La ventaja de su rapidez se ha visto perjudicada por varios factores: la necesidad de una infraestructura costosa y rígida para los aterrizajes y despegues, la complejidad asociada a su pilotaje, el control del tráfico aéreo, el ruido y los vertidos de gases contaminantes a la atmósfera. Estos inconvenientes han confinado el uso masivo de la aviación a desplazamientos largos o en recorridos poco aptos para otros modos de transporte. Las características de las aeronaves eléctricas, de despegue y aterrizaje vertical, junto con otras mejoras tecnológicas, permiten soslayar los principales elementos que hasta la fecha han impedido el uso de aviones en rutas de corto recorrido. Centenares de emprendedores, en casi todo el mundo, así lo ha entendido y se han lanzado a desarrollar máquinas de volar para el transporte público urbano, con el objetivo a medio plazo de abordar el transporte público de cercanías con autobuses aéreos, el transporte aéreo de carga de corto y medio recorrido, y otras aplicaciones de servicio público que exijan un movimiento rápido de personas y equipos. Un poco más allá, casi todos estos visionarios presagian el advenimiento de la aviación personal, con vehículos cuya funcionalidad se aproximará a la de los actuales automóviles, pero capaces de moverse por el aire y a gran velocidad.

Casi todos los nuevos desarrollos emplean, para despegar y aterrizar verticalmente, configuraciones con varios motores eléctricos, de forma que el fallo de alguno de ellos no comprometa la seguridad de la maniobra. Para el vuelo horizontal, la mayoría dispone de alas y muchos cuentan con paracaídas balísticos. Aunque estas aeronaves se podrán pilotar, en un principio, manualmente, sus diseñadores son conscientes de la necesidad de equiparlas con dispositivos automáticos de vuelo que incluyan sistemas para evitar colisiones.

Es razonable suponer que la navegación y la gestión del tráfico aéreo de estas aeronaves se lleve a cabo de forma automática, con una intervención mínima por parte de los pilotos. La obtención de una licencia para manejar un avión eléctrico de despegue y aterrizaje vertical (eVtol) no debería plantear un nivel de dificultad superior a la de los carnés de conducir automóviles. Una vez que el aparato esté en condiciones de despegar el piloto deberá introducir, mediante una clave alfanumérica, las coordenadas exactas de su destino. El manejo del eVtol será muy sencillo. El sistema de navegación y control solicitará, de forma automática una trayectoria, libre de obstáculos, al sistema de gestión del espacio aéreo. El despegue se producirá de forma automática, al igual que el vuelo ya que el navegador del eVtol será capaz de ejecutar la trayectoria asignada, con sus correcciones posteriores, si las hubiera, y efectuar el aterrizaje sin intervención del piloto. Tan solo, en situaciones críticas, por averías o incidencias a bordo, el piloto podrá ejecutar un aterrizaje de emergencia, siempre auxiliado por el navegador del eVtol.

Pilotar uno de estos aparatos deberá ser más sencillo y más seguro que conducir un automóvil. Con casi toda seguridad, los primeros eVtol necesitarán un piloto a bordo, dotado de una licencia similar a la que hoy se exige para manejar un helicóptero, porque es la forma más rápida para conseguir la autorización administrativa necesaria para iniciar las operaciones de estos aparatos; pero, en pocos años, se certificarán sistemas de pilotaje y gestión del tráfico aéreo automáticos, con los que se relajarán los requisitos para el manejo de los eVtol. La tecnología actual está en condiciones de producir equipos de navegación y gestión del tráfico aéreo para estas máquinas completamente automáticos y con el nivel de seguridad exigible. Las dificultades se encuentran, en mayor medida, del lado de la definición de estándares y requisitos, por parte de las autoridades aeronáuticas, para la implantación práctica de los sistemas. La operación de estos aviones no tiene por qué entrar en conflicto con la navegación aérea convencional ya que se hará a baja altura y en espacios no concurrentes. La gestión completamente automatizada, del tráfico aéreo eVtol, permitirá conducirlo por un conjunto de aerovías, al igual que las carreteras terrestres, para causar el menor impacto posible sobre la población.

Todos los proyectos recientes de aeronaves eVtol que he podido analizar utilizan baterías. La principal limitación de cualquier vehículo eléctrico con baterías es su autonomía (tiempo de operación), o su alcance (distancia máxima a la que puede llegar). Para evaluar la viabilidad práctica de los eVtol, a corto y medio plazo, debemos hacernos una pregunta sencilla: ¿cuál es el alcance máximo teórico de una aeronave eléctrica, con la tecnología actual, y que perspectiva de mejora es previsible hasta el año 2050?

Aunque la potencia necesaria para despegar y aterrizar es muy superior a la que se requiere para efectuar el vuelo horizontal, la duración de estas maniobras es corta y, en una primera aproximación, podemos despreciar el consumo energético durante estas fases para estimar el alcance máximo del eVtol. Con este supuesto, el alcance depende de la densidad energética de las baterías (cantidad de energía que almacenan por unidad de peso), del rendimiento de los motores eléctricos y las hélices de los rotores, de la relación entre sustentación y resistencia durante el vuelo de planeo, del porcentaje del peso del avión vacío (sin carga de pago ni baterías) sobre el peso total de la aeronave en el despegue (con carga de pago y baterías) y del porcentaje que suponga la carga de pago en relación con el peso total del aparato. Con respecto a este último punto, es evidente que, si toda la carga que puede transportar el eVtol la dedicamos a mover las baterías, el alcance será máximo, pero la aeronave no tendrá ninguna utilidad práctica. Podemos asumir que, como mínimo, el 20% del peso del avión, al despegue, se utilizará para transportar pasajeros, carga y la tripulación, si fuera necesaria.

Los tres parámetros que condicionarán, en mayor medida, el alcance máximo de los futuros eVtol, son: la densidad energética de las baterías, el peso de la estructura del aparato y la configuración aerodinámica del diseño.  Con los años, los motores eléctricos y rotores mejorarán el rendimiento y reducirán su peso, pero el impacto en las prestaciones de estas aeronaves no será muy significativo. En cuanto a la densidad energética de las baterías, para la presente década cabe suponer que será del orden de unos 250 vatios hora por kilogramo de peso y es posible que en la década de los años 2030 alcancen los 325 vatios hora por kilogramo, una cifra próxima al máximo valor teórico de la tecnología para las baterías ion-litio. Construir baterías cuya densidad energética supere estas cifras implica un cambio de tecnología, del ion-litio a alguno de sus posibles sucesores, por lo que hasta la década del 2050 lo más razonable es suponer que las baterías comerciales no tendrán una densidad energética superior a los 400 vatios hora por kilogramo. El peso de la estructura del avión, sin baterías ni carga de pago, es decir, el peso necesario de la máquina de volar para soportar las baterías, pasajeros y carga, depende de los materiales que se empleen en su construcción. En la actualidad, en las aeronaves convencionales el peso en vacío supone entre un 70% y un 50% del peso máximo de despegue. Más en los aviones pequeños y menos en los grandes que hacen un uso mayor de materiales compuestos: Boeing 787-9 Dreamliner (51%) y Airbus A350-900 (51%). Los fabricantes de los eVtol tendrán que hacer un esfuerzo para que este parámetro esté por debajo del 50%, lo que en la actualidad es posible, así como mejorarlo en el futuro para reducirlo hasta un 30%. El tercer parámetro que condiciona el alcance máximo del eVtol es su configuración aerodinámica, que durante el vuelo horizontal determina la relación entre sustentación y resistencia de la aeronave. Las alas estrechas y alargadas favorecen que este parámetro pueda aproximarse a 12 o 15, mientras que alas más cuadradas lo limitarán a valores del orden de 4 a 8. Sin embargo, la misión del eVtol y el entorno pueden constreñir las configuraciones de ala idóneas para el vuelo horizontal.

A la vista de todo lo anterior, creo que es razonable afirmar que desde ahora y hasta el año 2050 se podrán construir y operar aviones eVtol, completamente autónomos y seguros, cuyo alcance máximo estará comprendido entre los 100 y los 600 kilómetros (1); la velocidad de crucero de estos aparatos variará en la franja 150-500 kilómetros por hora y su peso máximo de despegue será de unos 1000 kilogramos para los que lleven dos pasajeros y unos 20 000 kilogramos para vehículos pesados capaces de mover hasta 60 pasajeros o carga.

Estas aeronaves se introducirán en un segmento del transporte en el que hasta ahora la aviación ha operado con grandes limitaciones. Si bien, es del todo absurdo suponer que los aviones eléctricos con baterías, podrán sustituir algún día a las actuales aeronaves comerciales en rutas de más de 600 kilómetros, los eVtol irrumpirán con fuerza en muchos segmentos del transporte de pasajeros y carga en distancias cortas, hasta ahora reservadas a los vehículos terrestres.

Los gobiernos tienen en este momento una excelente oportunidad para favorecer la implantación de desarrollos eVtol. Una forma de contribuir a los mismos en un país, pasaría por financiar en algún área geográfica la infraestructura necesaria de control de la gestión del tráfico aéreo eVtol, construcción de un número limitado de prototipos y el plan de pruebas para validar el concepto operativo. En pocos años, la zona elegida dispondría de una conectividad extraordinaria. Sería una potente herramienta de cohesión en lo que se denominan regiones vaciadas.

 

Diseño 1

Densidad energética de las baterías: 250 vatios hora/kilogramo

Carga de pago/Peso máximo de despegue: 20%

Rendimiento de motores y rotores: 74%

Rendimiento aerodinámico (L/D): 6

Peso del avión vacío/Peso total despegue: 50%

 

Alcance máximo: 97 km

 

 

Diseño 2

Densidad energética de las baterías: 400 vatios hora/kilogramo

Carga de pago/Peso máximo de despegue: 20%

Rendimiento de motores y rotores: 74%

Rendimiento aerodinámico (L/D): 15

Peso del avión vacío/Peso total despegue: 30%

 

Alcance máximo: 650 km

Nuevo rumbo

Fotografía Austin Boschen

 

Parece que los grandes fabricantes de aviones estiman que hasta algún momento entre los años 2023 y 2025 la industria no retomará un volumen de producción de aeronaves similar al del año 2019. Suponen que el tráfico aéreo de corto y medio recorrido se recuperará a principios de 2021 y el de largo recorrido, más tarde, a mitad del próximo año. De momento han reducido la actividad de fabricación, al menos en un 60%, lo que implica un importante ajuste de la plantilla. Pero no tienen ninguna seguridad de que las cosas vayan a ocurrir de ese modo y admiten que las perspectivas se caracterizan por el elevado nivel de incertidumbre sobre el comportamiento futuro del tráfico aéreo.

En general, la industria de transporte aéreo ha adoptado una estrategia más o menos acorde con las previsiones de los grandes fabricantes.

Las aerolíneas pueden reducir el personal, negociar aplazamientos de pagos relacionados con sus flotas y ajustar parte de sus gastos fijos, pero es prácticamente imposible que con una disminución de las operaciones del orden del 60% puedan equilibrar sus cuentas de resultados. El tiempo necesario para alcanzar un volumen de actividad capaz de cubrir todos los costes de las líneas aéreas, en función de los ajustes que hagan, es una incertidumbre que cuestiona cualquier plan, por lo que el panorama resulta desolador. El problema de liquidez, a corto plazo, se convertirá en una cuestión de solvencia a medio plazo. Las subvenciones a fondo perdido, por parte de los gobiernos, es muy difícil que basten para evitar la quiebra de las aerolíneas, por lo que sin aportaciones de capital público el futuro de los grandes transportistas aéreos parece poco viable.

Los países que consideran imprescindible contar con una red de conexiones aéreas servida por una aerolínea de su propia bandera, han puesto en marcha actuaciones que garanticen la supervivencia de las en que el siglo pasado fueron sus compañías emblemáticas.

Nadie sabe qué ocurrirá, pero sea lo que sea, las naciones que ostentan el liderazgo social y económico del planeta, han decidido mantener bajo su control un sistema de transporte aéreo doméstico y global que sirva a sus intereses, las otras no.

En estas circunstancias, gastar ingentes sumas de dinero público para mantener unas infraestructuras productivas de fabricación de aviones, transporte aéreo y turísticas, con la dimensión que tienen en la actualidad, en espera de una incierta recuperación, es muy cuestionable. Parece más sensato, reducirlas a la parte esencial y buscar incentivos para que los excedentes se reubiquen en otros sectores de la economía.

Los recursos que invertimos en el transporte aéreo de millones de seres humanos a precios irrisorios y el turismo de muy bajo coste, gracias a salarios infames, ni mejoran la calidad de nuestras vidas ni nos ayudarán a reducir la contaminación medioambiental; quizá haya llegado el momento de darles una utilización mejor. Como la factura la vamos a pagar todos, convendrá que el servicio que nos aporte este gasto atienda a las necesidades de la sociedad.

Apollo XIII

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Terminator

La tripulación del Apollo XIII despegó del Centro Espacial Kennedy el 11 de abril de 1970 a las 19:13 UTC.  Sus tripulantes tenían la misión de posarse con el módulo lunar en la región Fra Mauro de nuestro satélite.  Dos de ellos estaban llamados a ser el quinto y el sexto hombre en pisar la Luna. El vuelo se complicó y la expedición se convirtió en una odisea que hizo honor a la tradicional mala suerte que  se le atribuye al número trece.

De acuerdo con las rotaciones que seguía habitualmente la NASA, la tripulación que le correspondía hacer el viaje con el Apollo XIII estaba compuesta por L. Gordon Cooper como comandante, Donn F. Eisele como piloto del Módulo de Mando y Edgar Mitchell, piloto del Módulo Lunar. Pero el director que asignaba las tripulaciones, Deke Slayton, decidió sustituir a Cooper y Eisele. El veterano astronauta Gordon Cooper solía hacer declaraciones incómodas para la Agencia y se mostraba bastante díscolo a la hora de seguir los entrenamientos; además, creía en la existencia de naves extraterrestres que decía haber visto volando en Alemania. Donn F. Eisele tenía problemas matrimoniales. A la NASA le gustaba que sus astronautas fueran personas equilibradas y que formaran parte de familias perfectas para exhibirlos al mundo como ejemplos de virtud patria.  Para Slayton y sus jefes, ni Cooper ni  Eisele encajaban bien en el modelo de héroe que la agencia espacial trataba de promocionar.

Después de algunos cambios, la tripulación nominal para el Apolo XIII quedó formada por James A. Lovell, como comandante, Kenneth Mattingly,  piloto del Módulo de Mando y Fred H. Haise como piloto del Módulo Lunar. Pero, aún hubo cambios de última hora, porque 72 horas antes del lanzamiento un hijo de astronauta Charlie Duke contagió a su padre las paperas.  Kenneth Mattingly  y Charlie Duke eran los dos únicos astronautas del programa Apollo 13 que no eran inmunes a esa enfermedad y los responsables del vuelo decidieron dejar a Mattingly en tierra por si Charlie lo había contagiado y la enfermedad se manifestaba a bordo, cuando se encontrara solo en el Módulo de Mando. Jack Swigert, de la tripulación de reserva, tomó el puesto de Mattingly.

El Apollo XIII despegó, se situó en su órbita de aparcamiento  alrededor de la Tierra y los cohetes Saturno de la tercera etapa lo impulsaron hacia la Luna. Un viaje de casi tres días. Habían transcurrido poco menos de 56 horas de vuelo cuando,  a las 03:08 UTC horas del 14 de abril, Jack Swigert envió un mensaje al Centro de Control con una frase que pasaría a la historia: “Houston, tenemos un problema.”  En realidad la frase es de la película Apollo 13 protagonizada por Tom Hanks y dirigida por Ron Howard, que se estrenó en 1995. Swigert no dijo eso, aunque sí pronunció una frase muy parecida: “Houston, hemos tenido un problema”. Hacía nueve minutos que los astronautas habían finalizado el programa de televisión, de 49 minutos de duración, que se retrasmitió en directo a todo el mundo para demostrar cómo se vivía a bordo. La nave se encontraba a 320 000 kilómetros de la Tierra. En el momento en que Swigert activó un interruptor para agitar por quinta vez  los tanques de oxígeno, una maniobra solicitada desde tierra, el tanque número 2 explotó y el número 1 quedó dañado y empezó a perder oxígeno. Los tanques se agitaban para evitar que la formación de capas estratificadas falsearan las lecturas de los sensores que medían la cantidad de combustible almacenado, en cada momento. En un principio la tripulación creyó que un meteorito había alcanzado al Módulo Lunar. Jim Lovell le dijo a Jack Swigert que cerrara la escotilla de acceso al Módulo Lunar para evitar una posible descompresión de los dos módulos, pero el mecanismo de cierre no funcionó. Aquél fallo salvaría la vida de la tripulación. Un tanque de oxígeno se perdió con la explosión y el otro, el número 1, se vació por completo en unos 130 minutos, las pilas de combustible dejaron de funcionar y la energía disponible en el Módulo de Mando se quedó reducida a una cantidad mínima: la que había almacenada en las baterías.

Cuando se produjo la explosión, la nave estaba configurada con cuatro módulos: el de Servicio, el de Mando (Odyssey) y otros dos para aterrizar y regresar de la Luna (Aquarius). El Módulo de Servicio llevaba los tanques de hidrógeno y oxígeno, las pilas de combustible y el propulsor principal con su tobera de escape, además de otros sistemas y equipo de comunicaciones. Justo delante del Módulo de Servicio estaba el Módulo de Mando, de forma tronco cónica, en donde se encontraban los astronautas.  Desde el Módulo de Mando se podía acceder al Módulo Lunar que tenía dos compartimentos, el que conectaba con el Módulo de Mando para el ascenso, desde la Luna,  y el que llevaba el motor para el alunizaje.

En el Centro de Control creyeron, en un principio, que un meteorito había colisionado con Apolo XIII. Sin embargo, con posterioridad se supo que la explosión del tanque la originó un cortocircuito en los cables de alimentación del motor de “agitación”, cuyo aislante se había dañado debido a un sobrecalentamiento durante los ensayos anteriores al vuelo.

En el Centro de Control tuvieron que rehacer el plan de vuelo. El director de la operación, Gene Kranz, abortó la misión. El procedimiento ordinario de emergencia para regresar a la Tierra, desde aquél lugar, consistía en desprenderse del Módulo Lunar y volver directamente, para lo cual había que activar el sistema de propulsión principal del Módulo de Servicio. Sin embargo, los astronautas necesitaban el único oxígeno disponible que estaba en el Módulo Lunar, alimentado por baterías. No podían desprenderse del Módulo Lunar que se había convertido en su bote salvavidas. Además, tampoco estaban muy seguros del estado de la estructura del Módulo de Servicio que, si se había dañado con la explosión, podía romperse al encender el propulsor principal. Gene Kranz decidió que una vuelta directa era poco recomendable ya que los astronautas no podían desprenderse del  “salvavidas”,  que era el Módulo Lunar, por lo que la nave tendría que orbitar alrededor de la Luna antes de regresar a la Tierra. Al aprovechar la gravedad lunar, el impulso requerido para el retorno sería menor. Desde Houston se ordenó que dos astronautas pasaran al Módulo Lunar, dejando a uno en el Módulo de Mando, para pilotar la nave, que utilizaría las estrellas para guiarse y recibiría el oxígeno necesario del Módulo Lunar.

En ambos módulos se desconectaron todos los sistemas que no eran imprescindibles ya que la escasez de energía a bordo se había convertido en el principal problema de la misión. Se suspendieron las emisiones en directo y se limitó el uso de los sistemas de comunicaciones. A pesar de todo, el mundo entero estaba pendiente de lo que sucedía a bordo y un desastre podía tener unas consecuencias muy negativas para la NASA.

Era preciso corregir la trayectoria de la nave para sacarla de la órbita lunar y redirigirla a la Tierra de forma que la primera instrucción que recibieron los astronautas fue la de activar los cohetes del Módulo Lunar durante 30,7 segundos. Con esta acción la nueva trayectoria pasaría por detrás de la Luna y traería a los astronautas de vuelta a casa.

El Módulo Lunar estaba diseñado para llevar a dos astronautas, en vez de a tres, y durante dos días, no cuatro como eran los que duraría el regreso a la Tierra. El oxígeno no sería un problema porque este módulo llevaba suficiente ya que tenía que rellenar la cápsula un par de veces, después de las excursiones previstas para los astronautas por la superficie del satélite. Sin embargo, cuando transcurrieron 36 horas desde el accidente las luces de advertencia de contaminación de dióxido de carbono (CO2) se encendieron.

En un edificio próximo al Centro de Control y durante el vuelo de los astronautas se mantenía abierta una sala en la que un grupo de ingenieros y expertos estaba a disposición del responsable de las operaciones para suministrar asesoramiento en caso necesario. Don Arabian, el jefe del grupo de asistencia técnica, era una persona capaz de evaluar cualquier anomalía con rapidez y ,a pesar de su tono de voz elevado y desafiante, su crudeza al tratar los asuntos más delicados y su manera de ir directo al núcleo de cualquier problema, era un personaje carismático que contaba con el apoyo incondicional de jefes y subordinados. Cuando se encendieron las alarmas de contaminación, Arabian llamó a Jerry Woodfill, uno de los ingenieros que había trabajado en el diseño de los sistemas de alerta y comprobaron que las señales funcionaban bien, teniendo en cuenta el CO2 que tenía que haber a bordo, según sus estimaciones. No se trataba de una falsa alarma, el CO2 había alcanzado un nivel excesivo. La situación era crítica porque continuaría aumentando hasta alcanzar valores que los astronautas no podrían soportar.

El dióxido de carbono (CO2) se eliminaba mediante filtros de hidróxido de litio que purificaban el aire. En el  Módulo Lunar había dos filtros, de sección circular, alojados en dos barriletes;  un barrilete estaba conectado al sistema de control medioambiental y el otro servía de contenedor para el segundo filtro. Cuando se consumía el primer filtro los astronautas los intercambiaban y el usado se quedaba en el barrilete que hacía de contenedor. El sistema de alerta se había montado para avisar a los astronautas de que cambiaran los filtros. Woodfill le explicó a Arabian que lo que tenían que hacer los astronautas era cambiar el filtro, pero que con el que llevaban de más en el Módulo Lunar no sería suficiente para completar la misión. En el Módulo de Mando había muchos filtros, pero todos eran de sección cuadrada. Jerry Woodfill miró a Arabian y le dijo: “Sin un milagro capaz de hacer que una pieza cuadrada entre en un agujero circular, la tripulación no sobrevivirá.”

Don Arabian no se arredró y le dijo a Ed Smylie, el jefe de sistemas de a bordo,  que disponía de 24 horas para que su gente buscara una solución al problema. El equipo se encerró en un cuarto con las únicas herramientas y materiales con que contaban los astronautas: bolsas de plástico para guardar unas rocas lunares que no iban a recoger, cartones de las tapas de los cuadernos de a bordo, mangueras de los trajes espaciales y cinta adhesiva. La solución que idearon consistió en acoplar un extremo de una manguera de traje espacial a una válvula de salida de aire, que normalmente se utilizaba para impulsar aire a través del traje. El otro extremo de la manguera, en vez de enchufarlo al traje espacial, se conectaría al filtro. El aire, impulsado por el ventilador, pasaría a través del filtro cuadrado que absorbería el CO2. El barrilete no se tendría que utilizar y, aunque se agotara su filtro, el nuevo dispositivo mantendría el ambiente respirable. El problema de esta solución era acoplar la pequeña  abertura circular de la manguera a la cuadrada del filtro de mayor tamaño. El equipo de Smylie utilizó plástico, cartón para darle rigidez al adaptador y cinta adhesiva para evitar fugas de aire.

Después de construir un modelo y probar en el simulador que funcionaba correctamente transmitieron a los astronautas las instrucciones, durante más de una hora, para que hicieran una réplica a bordo. Los tripulantes montaron dos artefactos con filtros cuadrados y según escribiría en su libro Lost Moon, el jefe de la expedición Jim Lovell: “El artilugio no era muy hermoso pero funcionó.”

Los propulsores del Módulo Lunar habían funcionado bien durante la corrección inicial que se hizo de la trayectoria, para colocarla en una órbita de vuelta a la Tierra pasando por detrás de la Luna. El Centro de Control observó que aunque el Apollo XIII navegaba siguiendo una órbita que lo traía a la Tierra, la duración del viaje se aproximaba demasiado al máximo que permitían las existencias de abordo por lo que decidieron que convendría darle otro impulso a la nave para acortar el tiempo del viaje. Dos horas después de que el Apollo XIII pasara por el punto más próximo a la Luna, la nave volvió a encender los mismos propulsores para adelantar 10 horas el retorno y aterrizar en el océano Pacífico en vez del Índico.  Sin embargo, al cabo de un cierto tiempo, el Centro de Control detectó que el Apollo XIII se estaba saliendo de su trayectoria y que de seguir así no entraría en la atmósfera terrestre sino que se la dejaría a un lado y se perdería en el espacio. Daba la impresión de que alguna extraña fuerza movía la nave, sin que nadie supiera cuál era su origen. Después se descubriría que el vapor frío que emitían las toberas del motor del Módulo Lunar era el causante de aquél viento que parecía arrastrarlo. Hacía falta darle a la nave otro impulso para corregir la trayectoria. El problema era que activar los sistemas eléctricos para poner en marcha los giróscopos, el equipo de navegación y los ordenadores, consumiría una energía adicional de la que andaban muy escasos.

El comandante Lovell había experimentado en el Apollo 8 la posibilidad de orientarse utilizando la línea divisoria entre la luz y la sombra en la Tierra, el terminator, que podía ver desde su posición en el espacio.  El jefe de la expedición decidió prescindir de los sistemas de control automáticos para efectuar la corrección de la trayectoria. Así ahorraría una energía que iba a necesitar durante la reentrada.  Utilizando esta referencia, Lovell fue capaz de controlar la guiñada de la aeronave, mientras Haise controlaba el cabeceo y Swigert el tiempo de ignición del motor que le había transmitido el Centro de Control. De esta forma, completamente manual, y con terminator ( la traza divisoria entre la luz y la sombra en la superficie de la Tierra) como referente, los astronautas controlaron la actitud del Apollo XIII mientras los motores del Módulo Lunar aportaban la energía necesaria para corregir la trayectoria.

Otro problema importante que había que resolver era arrancar de nuevo el Módulo de Mando después de haber desconectado la mayor parte de sus circuitos. Los astronautas tenían que ocupar este módulo para aterrizar. El astronauta que se había quedado en tierra, Mattingly, un controlador de vuelo, John Aaron, y un equipo de ingenieros, trabajaron para desarrollar un procedimiento nuevo que permitiera arrancar el Módulo de Mando con la energía disponible. Además, debido a los recortes de energía la temperatura en el interior del módulo había descendido a  4 grados centígrados  y el agua empezó a condensarse  lo cual podía originar algún corto circuito a bordo. Afortunadamente, esto no llegó a ocurrir.

Cuando los astronautas se aproximaron a la Tierra, cuatro horas antes del amerizaje,  se refugiaron en el Módulo de Mando y liberaron, primero, al Módulo de Servicio. Atónitos, vieron como desfilaba ante sus ojos un cascarón averiado al que le falta por completo el panel  del sector 4 y la antena estaba dañada. Después, la tripulación expulsó el Módulo Lunar (Aquarius) y se preparó para cruzar la atmósfera terrestre. El blindaje térmico del Módulo de Mando no había sufrido daños importantes y protegió a los astronautas de las altas temperaturas durante la reentrada. El buque de la Marina estadounidense Iwo Jima los recogió en el Pacífico Sur. El 17 de abril llegaron de nuevo a la Tierra, estaban bien, aunque Haise padecía una importante infección urinaria.

Hasta el vuelo del Apollo XVII, que tuvo lugar del  7 al 19 de diciembre de 1972, aún habría cinco misiones más en las que no se produjo ningún  incidente tan grave como los del Apollo XIII. En total, los vuelos de los Apollo XI al XVII permitirían que doce hombres se pasearan por la Luna, entre julio de 1969 y diciembre de 1972. De todas ellas, la expedición del Apollo XIII fue la única que fracasó.  Jerry Woodfill estudió con detalle las causas del fallo y también los doce motivos por los que la misión pudo salvarse.

Los doce motivos que Jerry Woodfill apunta están muy bien justificados, pero la gente supersticiosa piensa que quizá todo se hubiera arreglado cambiándole el nombre a la misión. Santos Dumont, el primer hombre que voló en público con una máquina más pesada que el aire en París en agosto de 1906,  lo hizo con un aparato que se llamaba Santos Dumont XIV bis; era el segundo artefacto número catorce, pero tuvo la precaución de saltarse el trece en la serie de sus máquinas de volar.

Los supersticiosos también comprenden que la NASA no puede permitirse el lujo de ser supersticiosa.

 

 

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La aviación comercial después del coronavirus

 

A finales de enero de 2020 el coronavirus afectaba exclusivamente a China y apenas había transcurrido un mes cuando, a principios de marzo, la epidemia ya se había extendido por 76 países. En abril, la infección por coronavirus se convirtió en una pandemia global.

Una propagación tan rápida de la enfermedad solo es posible en un mundo en el que la movilidad sea extraordinaria, algo imposible sin el nivel de popularización que ha alcanzado en la actualidad la aviación comercial.

En 2019, las líneas aéreas transportaron más de cinco mil millones de pasajeros. En diciembre de ese mismo año, en Ginebra, el responsable de economía de IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo, cuyos miembros mueven el 82% del tráfico aéreo mundial), Brian Pearce, se quejaba amargamente: «2019 fue un año miserable». Con un beneficio estimado para las aerolíneas de la asociación de casi 26 000 millones de dólares, el tráfico aéreo de pasajeros “tan solo” creció ese año un 3,4%, en vez del 4% previsto por IATA. La culpa de aquellos “malos resultados” había que achacarlos a los problemas del 737 MAX de Boeing y las disputas económicas entre China y Estados Unidos. Tres meses y medio más tarde, a finales de marzo de 2020, el director general de IATA, Alexandre de Juniac, ha hecho un comunicado en el que anticipa que durante el segundo cuatrimestre de 2020 las líneas aéreas perderán unos 39 000 millones de dólares y además se pueden ver obligadas a devolver billetes sin utilizar por un importe de otros 35 000 millones. El tercer cuatrimestre también será desastroso. Un claro ejemplo de la volatilidad del negocio de transporte aéreo.

La paralización práctica de la flota mundial de aviones comerciales, como consecuencia de las restricciones a la movilidad adoptadas en casi todos los países a lo largo de los meses de marzo y abril, ha generado una crisis sin precedentes en el sector aeronáutico. La mayoría de las aerolíneas han iniciado expedientes de regulación temporal de empleo que, dependiendo de las características de cada una de ellas, afectará a un porcentaje de la plantilla que se puede estimar entre un 30% y un 80%. Sin embargo, alrededor de un 50% de los costes de estas empresas no dependen del volumen de operación, son fijos, ya que en gran medida están ligados a la tenencia de las aeronaves (pagos de alquileres o devoluciones de créditos por la compra de aviones). Con una estructura de costes de estas características, se explica el desastre económico que sufrirán las aerolíneas durante los próximos meses.

Según el presidente del consejo de dirección de Lufthansa, Carsten Spohr, la compañía ha pasado de recibir un avión cada 10 días, a no necesitar ninguno más. La crisis ha obligado a las aerolíneas a renegociar las entregas previstas de los fabricantes y a estos a reducir drásticamente la actividad en sus instalaciones de producción. Airbus, Boeing, Bombardier y Embraer han iniciado expedientes de suspensión temporal de actividad o empleo. Con los aeropuertos vacíos, los explotadores de estas instalaciones, restaurantes, comercios, y actividades de prestación de servicios en los aeropuertos a los pasajeros o las aeronaves, se han quedado prácticamente sin trabajo, al igual que las organizaciones que gestionan el tráfico del espacio aéreo.

En el contexto actual, la parálisis de la actividad aeronáutica no constituye ninguna singularidad, pero el efecto en la cuenta de resultados de las aerolíneas es devastador. A estas empresas, sobrevivir hasta que se restaure la movilidad les va a resultar muy difícil. De hecho, la crisis ya se ha anotado, a fecha de hoy, al menos una víctima: la aerolínea británica Flybe, el 5 de marzo. Una tercera parte de las empresas de transporte aéreo europeas son pequeñas. Para algunas será difícil llegar a finales de mayo, a otras las adquirirán las más grandes.

Para superar estos meses, tan complicados, las compañías aéreas de todo el mundo han puesto sus ojos en la Administración. Todas están convencidas de que sin ayudas públicas la aviación comercial no sobrevivirá. En Estados Unidos las aerolíneas han solicitado 50 000 millones de dólares al Gobierno. A Donald Trump no le repugna la idea de conceder subvenciones a los transportistas aéreos y sugiere que parte de la ayuda podría convertir a la Administración en accionista de las empresas; algo inédito en aquel país. Nueva Zelanda ha sido quizá el primer país en aprobar un socorro (344 millones de dólares) para sus aerolíneas.

Pero si los próximos meses serán difíciles para la industria aeronáutica, los que sigan aún lo serán más, porque la vuelta a una situación como la anterior a la crisis puede demorarse muchos años, a mi juicio, por cuatro motivos.

El primero, es que sin la movilidad que aporta el sistema de transporte aéreo global, la crisis del coronavirus no hubiera alcanzado las proporciones actuales. La gente no tardará en darse cuenta de que los más de cinco mil millones de pasajeros que circulan cada año por el planeta, gracias a los aviones, son los que permiten que se disemine con gran rapidez por todo el mundo cualquier microorganismo. No parece lógico que la humanidad se exponga a sufrir un episodio similar cada ocho o diez años (en el presente siglo ya hemos padecido, al menos, dos amagos); y más si tenemos en cuenta que un potencial futuro microorganismo agresor podría superar con creces la peligrosidad de este coronavirus. Muchos se han dado cuenta, de manera repentina, que la globalización plantea algunos inconvenientes. Si determinados productos se convierten de forma inesperada en elementos de primera necesidad, convendría que nuestra industria los pudiera fabricar enseguida y que los individuos viajen por todo el planeta sin limitaciones, está muy bien, si no vienen «mal acompañados». Para evitar que se repita una situación como esta, es muy posible que se introduzcan en el sistema de transporte aéreo procedimientos para detectar y rechazar pasajeros con síntomas infecciosos claros. Parece lógico que se revisen los sistemas de circulación de aire, con mayores exigencias en cuanto al aporte de aire exterior y filtrado. La “densidad de pasajeros”, en las cabinas de vuelos de larga duración, también podría revisarse. Este tipo de medidas, y otras de acuerdo con las recomendaciones de los epidemiólogos, podrían aplicarse en las principales rutas de largo recorrido para tratar de establecer “cortafuegos”. Nuevas regulaciones y paquetes normativos demorarían la vuelta a la plena normalidad.

El segundo motivo por el que la recuperación será lenta es que, después de las medidas de aislamiento, las personas no vamos a soportar con docilidad la experiencia de aglomeraciones y estrecha convivencia con otros seres humanos, inherente a la actual gestión aeroportuaria y configuración de las cabinas de pasaje en clase turista, sobre todo en aviones de largo recorrido. Eso cuando se levanten estas medidas a nivel global, pero durante el periodo transitorio, hasta la normalización, serán prácticamente incompatibles con el uso del avión como medio de transporte.

El tercer motivo, es un posible recrudecimiento de las tendencias disuasorias del uso del avión. El confinamiento favorece el empleo y la experimentación en el trabajo de técnicas de comunicación que permiten reducir las reuniones personales. Casi todas las empresas tratan de reducir costes de desplazamiento de sus empleados, sobre todo en momentos de crisis, y muchos de ellos los evitan también por razones medioambientales. Cada vez hay más personas comprometidas con el medio ambiente, dispuestas a evitar los viajes en avión a toda costa. De este fenómeno, “la vergüenza de volar” (flygskam) ya me he ocupado en otro artículo del blog.

Y por último, sabemos que el transporte aéreo crece tradicionalmente a una tasa de 1,5 veces el GPD (Producto Interior Bruto) global. Todos los analistas coinciden en que este indicador va a sufrir una importante caída, al menos este año, lo que entorpecerá de forma decisiva la recuperación del transporte aéreo.

El retorno al volumen de tráfico aéreo de pasajeros de 2019 no creo que se produzca con la velocidad que muchos piensan. Es muy posible que la aviación comercial que hemos conocido durante los últimos 60 años cambie definitivamente. La concentración de la actividad en grandes aerolíneas, la participación o intervención del Estado, inevitable, en muchas de ellas, un restablecimiento lento del volumen de tráfico por motivos económicos y sociológicos, la necesidad de introducir “cortafuegos”, sobre todo en las rutas de largo recorrido, y la cuestión medio ambiental, serán los principales factores que configurarán el nuevo modelo.