Joe Sutter falleció el 28 de agosto de 2016. A los 95 años aún seguía acudiendo una vez por semana a su oficina de Boeing, en Seattle. Su nombre permanecerá unido para siempre al del gran avión cuyo desarrollo dirigió en la década de 1960: el Boeing 747. Un avión que no significaría para él «el punto más álgido de su carrera profesional, sino lo que había soñado desde que era niño». Sutter trabajó en los desarrollos del 707, 727 y 737 y en 1965 empezó a estudiar la configuración del 747, cuando este avión ocupaba un lugar secundario en las prioridades de la empresa. Entonces, el glamur estaba en el lado del equipo que se ocupaba del desarrollo del avión supersónico (SST). Incluso cuando Boeing decidió fabricar el 747, muchos pensaban que sería un aeroplano de transición hasta que el SST empezase a volar. Las circunstancias cambiaron hasta el punto de que el 747 fue el avión que transformó el transporte aéreo de largo recorrido en el mundo a partir de la década de 1970 y el proyecto SST se canceló.
La competencia de Lockheed y la visión de Juan Trippe, presidente de la aerolínea Pan Am, fueron los agentes externos que en mayor medida contribuyeron al desarrollo del 747.
Lockheed porque ganó el concurso del Gobierno de Estados Unidos para la construcción de un gran avión militar de transporte, el C-5A Galaxy, al que habían presentado también ofertas Douglas y Boeing. Los estudios que realizó Boeing para elaborar aquella oferta le fueron de gran utilidad en la fase inicial del desarrollo del 747. Lockheed subestimó el esfuerzo necesario para llevar a cabo el encargo del Gobierno y terminó perdiendo centeneras de millones de dólares con aquel contrato. Boeing debió celebrar con champán no haber sido el adjudicatario porque se ahorró las pérdidas y encontró la forma de capitalizar el esfuerzo que realizó para elaborar la oferta del Galaxy.
Juan Trippe fue el primer presidente de las aerolíneas comerciales que mostró una absoluta confianza en los aviones a reacción: en 1955 había encargado 20 aviones 707 a Boeing y 25 DC-8 a Douglas. El 26 de octubre de 1958, Pan Am empezó a volar de Nueva York a París con un Boeing 707, con lo que, además de reducir el tiempo de vuelo, también pudo bajar los precios de los billetes. El primer ejecutivo de Pan Am estaba convencido de que sería capaz de llenar un avión más grande en las líneas de largo recorrido, lo que le permitiría reducir aún más los precios y aumentar el volumen de tráfico.
Cuando Bill Allen, presidente de Boeing, recibió la solicitud de Trippe, de fabricar un avión más grande que el 707, disponía de algunos estudios y a partir de ellos pudo elaborar la oferta.
Trippe se imaginaba el 747 como un 707 con otro piso arriba. Esa versión del nuevo avión circulaba en un folleto cuando Sutter asumió la dirección del proyecto. A Joe no le gustó aquella configuración que hacía difícil la evacuación de 400 pasajeros en menos de noventa segundos, como estipulaba la autoridad aeronáutica, y complicaba el manejo de los contenedores de carga. Como existía la opinión de que el SST podría sustituir al 747 en el futuro y el avión se utilizaría exclusivamente para transportar carga, la posibilidad de colocar dos contenedores de anchura estándar, uno al lado de otro, determinó que Boeing optase por que la sección de la aeronave midiera unos seis metros al nivel de la cabina de pasaje.
El 22 de diciembre de 1965, Allen y Trippe, firmaron un acuerdo para el desarrollo y fabricación de 25 aviones capaces de transportar 400 pasajeros a una velocidad 0,9 Mach y con un radio de acción de 5100 millas, por un importe de 525 millones de dólares. Trippe quería un avión un poco más rápido que el 707, lo que obligaría a Boeing a diseñar las alas con un ángulo con el fuselaje (flecha), hacia atrás, de 37.5 grados, para alcanzar una velocidad de crucero de 0,88 Mach.
Boeing necesitaba producir 50 aeronaves para recuperar la inversión y Pan Am deseaba obtener algunas ventajas, en cuanto a las entregas, como cliente de lanzamiento: recibiría los cinco primeros aviones que se fabricaran, cinco de cada diez de las primeras tres series de diez y cinco de la siguiente serie de quince aviones. Era el reto más grande que jamás se había planteado en el mundo de la aviación. Hasta los aeropuertos y sus procedimientos operativos tendrían que ser modificados para hacer posible que aquél monstruo volase. Sutter asumió el encargo de liderar un programa de desarrollo arriesgado hasta el punto de que su fracaso conllevaría la quiebra de la compañía Boeing.
En marzo de 1966 Trippe visitó Boeing. Aún no se había decidido la forma del fuselaje y Sutter tenía preparadas dos maquetas de tamaño real, una con dos cubiertas estrechas una encima de la otra (la configuración que Trippe había propuesto en un principio) y la segunda: más ancha, con dos pasillos y una cubierta pequeña, arriba, en la parte delantera donde se ubicaba la cabina de la tripulación y quedaba espacio libre para otros usos. La cubierta inferior, la de los pasajeros, se adelantaba en el morro más allá de la posición de la cabina de los pilotos, situada en el plano superior. Esta disposición de cubiertas permitía convertir al 747 en un avión exclusivamente carguero, con una puerta en el morro. El presidente de Pan Am aceptó las recomendaciones del fabricante y ese día nació el avión de fuselaje ancho, con dos pasillos.
Un mes después de su visita a Seattle para decidir la configuración del avión, Trippe presidía, en el edificio de la Pan Am de Nueva York, la reunión del consejo de dirección que aprobó la compra de los 747. Trippe dijo que cada uno de estos aviones sustituiría a dos y medio de los 707 de la aerolínea, con una reducción de costes del orden del 30%. Estimaba que el tráfico trasatlántico crecería, como mínimo, a un ritmo del 15% anual durante la década de 1970. Ese mismo día, el presidente de Pratt&Whitney, Bill Gwinn, anunció su intención de desarrollar el motor JT9D, con un empuje de más de 41 000 libras para el Boeing 747. La prensa se hizo eco de estas noticias y empezó a llamarlo Jumbo Jet.
A los técnicos de Boeing, el 747 les planteó menos quebraderos de cabeza que el supersónico SST, con la salvedad de su colosal tamaño, que les obligó a levantar nuevas instalaciones de fabricación y Boeing tuvo que construir en Seattle un hangar gigantesco, el edificio más grande del mundo. Las dimensiones del 747 obligaron a que las aerolíneas y operadores aeroportuarios modificaran sus infraestructuras para dar servicio a un avión descomunal, que transportaba centenares de pasajeros con sus equipajes y carga.
La cabina de vuelo de 747 no se diferenciaba mucho de la del 707, la gran novedad que Boeing introdujo en esta aeronave fue el sistema de navegación inercial (INS) con el que podía volar de un punto a otro de la Tierra sin necesidad de otras ayudas. En un principio Boeing no se atrevió a suprimir de la tripulación al mecánico de vuelo, algo que sí haría en versiones posteriores del 747 y en la cabina de pasaje había espacio para que treinta y tres tripulantes prestaran servicio a los viajeros.
Sutter lideró con éxito un desarrollo que se llevó a cabo en un tiempo récord de 29 meses. Sin embargo, el desembolso que tuvo que hacer Boeing para sacar adelante el proyecto llevó a la empresa a una situación financiera muy complicada, con deudas superiores a los dos mil millones de dólares. El presidente Bill Allen se retiró y Thornton A Wilson asumió el liderazgo de Boeing en 1968, el mismo año en que Juan Trippe dejó la presidencia de Pan Am. Ni Allen ni Trippe, los firmantes del acuerdo que alumbró el desarrollo del 747, trabajaban ya en las empresas que hicieron posible que el avión iniciara su andadura comercial el 22 de enero de 1970, con un vuelo de Pan Am de Nueva York a Londres. A pesar de que su primer vuelo tuvo que retrasarse por culpa de una avería en los motores, el 747 muy pronto se convertiría en el avión más popular de la historia de la aviación.
En 1970 Boeing entregó 92 aviones, pero las ventas se ralentizaron debido a la crisis del petróleo durante esa década. No obstante, de 1966 a 2005, Boeing recibió más de 1400 órdenes de compra. El número de 747s operativos siguió creciendo hasta 1998, año en el que Japan Airlines incorporó a su flota el Jumbo número 100. Sin embargo, a partir de esa fecha, el tamaño de la flota global de 747s empezó a disminuir. Las fluctuaciones del precio del combustible y las crisis económicas hicieron que los operadores se inclinaran por aeronaves de menor capacidad, con un consumo de combustible más ajustado, y que les permitiera adecuar mejor la oferta a los caprichos de la demanda.
Durante 53 años, Boeing ha producido más de 1500 Jumbos, en distintas versiones. La última es el 747/8 que salió al mercado en 2006, con un fuselaje aún más largo y motores muy eficientes. El avión contribuyó de manera decisiva a la transformación y crecimiento del transporte aéreo y del turismo en el mundo entero, al facilitar el abaratamiento de los billetes en las rutas de largo recorrido tal y como imaginó Juan Trippe. El presidente de Boeing, David Calhoun, confirmó a los medios el 29 de julio de 2020 que en 2022 el Boeing 747 dejaría de fabricarse.
Los 12 aviones que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
El piloto de la Unión Soviética Vladimir Ushof decía que «la cabina del Tupolev 104 era de la época de Catalina la Grande.» Aquel avión fue el primer reactor de pasaje que fabricó su país, a toda prisa, después de que el Comité Central del Partido Comunista, en 1954, le ordenara a Andrei Tupolev que se aprestara a producir un reactor comercial, antes que los norteamericanos. Nikita Khruschev adoraba los aviones y los utilizaba siempre que podía, al contrario que su antecesor, Stalin, que tan solo los quería para hacer la guerra porque para viajar prefería el tren. Tupolev decoró los interiores de su TU-104 a sabiendas de los gustos del mandamás. Preocupado por el problema de la fatiga del metal engrosó la chapa del avión un 60% más que la de los Comet y lo equipó con dos poderosos motores Mikulin AM-3 que aterrorizaban al personal de los aeropuertos porque parecían lanzallamas. Al TU-104 lo presentó Khruschev en Londres, cuando aterrizó en marzo de 1956 con la delegación soviética que envió para la preparación de las reuniones de la cumbre de aquel año. La puesta de largo del reactor causó en los medios occidentales casi tanta sensación como el primer satélite Sputnik. Los comunistas parecían liderar la tecnología global. El TU-104, muy pesado dadas las cautelas que se tomaron sus diseñadores con la chapa, consumía una gran cantidad de combustible. El avión nunca llegó a volar de forma regular líneas internacionales porque no obtuvo el certificado de aeronavegabilidad correspondiente.
De 1956 a 1965 surgieron siete reactores comerciales en el mundo que tendrían cierta relevancia. Tres con cuatro motores (Boeing 707, McDonnel Douglas DC-8 y Convair 990 Coronado de General Dynamics), uno con tres motores (Boeing 727) y tres con dos motores, como el TU-104 (Caravelle de Sud Aviation, British Aircraft Corporation 1-11 y McDonnel Douglas DC-9). Las aerolíneas empezaron a introducir los grandes reactores de cuatro motores en sus rutas de largo recorrido, mientras que los equipados con dos motores se incorporaban, con mayor lentitud, a las rutas más cortas. El Boeing 727, con tres motores, ocupaba un lugar intermedio y quizá por eso tuvo tanto éxito comercial; pero para muchas rutas resultaba excesivamente grande y con sus tres motores consumía bastante combustible.
A finales de 1964 Boeing estaba decidida a fabricar un avión algo más pequeño que el 727 y con dos motores, como el Caravelle francés que ya llevaba en el mercado cinco años, o el británico BAC 1-11 y el norteamericano DC-9 que empezarían a volar al año siguiente. Joseph Sutter y Jack Steiner, ingenieros del fabricante de Seattle, recibieron el encargo de diseñar el futuro Boeing 737 que, en principio, debería transportar de 60 a 85 pasajeros y del que ya se habían hecho algunos bocetos.
Los tres competidores del Boeing 737 llevaban los dos motores pegados al fuselaje en la cola donde los planos de control formaban una “T”. Sutter revisó el dibujo inicial que había hecho Boeing del nuevo 737 y vio que adoptaba exactamente la misma configuración, en cuanto a la disposición de los motores y timones en la cola, que sus tres futuros contendientes. Al margen de las cuestiones técnicas, parecía razonable que esa disposición resultase idónea para ubicar los dos motores si todos los fabricantes la habían asumido. Era la opción menos arriesgada. No obstante, a Sutter no se le pudo pasar por alto que el primer reactor comercial con dos motores fue el Tupolev 104 soviético y esa aeronave llevaba los motores en las alas, aunque cerca del fuselaje. Andrei Tupolev también tendría sus motivos para colocarlos así. Y después de darle muchas vueltas al asunto, Sutter decidió cambiar la posición de los motores del Boeing 737, para ubicarlos debajo de las alas, aunque no podía adelantarlos sujetos con pilones, como los del 707, ya que así interferían con la puerta lateral de acceso del avión. Si Sutter se inspiró en Tupolev, Boeing le debe al ruso una buena parte del extraordinario éxito que tuvo el avión. Esa disposición reduce la resistencia al avance de la aeronave y facilita las tareas de mantenimiento, aunque también plantea problemas como la alteración del flujo de aire en las alas y otros en los que no voy a entretenerme. Tupolev colocó la entrada y salida de aire muy alejadas de los bordes de las alas prolongando los motores hacia adelante y atrás, para evitar estas interferencias. Sutter ubicó los motores (de Pratt&Whitney, JT8D) más alejados del fuselaje y, en principio, no pudo separarlos tanto de los bordes de las alas; en las versiones posteriores los motores serían de CFM International y adoptaron una configuración más aerodinámica. Pero, como más adelante explicaré, el beneficio que esta arquitectura proporcionó al Boeing 737 fue mucho más allá de las ventajas técnicas antes mencionadas.
Si Joe Sutter se centró en la configuración de motores, Jack Steiner, que había trabajado en el desarrollo del Boeing 727, quiso que muchas partes de este avión fueran compatibles con las del Boeing 737, por razones obvias, empezando por la sección de la cabina, que resultaría significativamente más amplia que las de sus competidores y en las filas se ubicaron tres asientos a cada lado del pasillo, en vez de dos a un lado y tres al otro.
Otra gran innovación del Boeing 737 fue que la tripulación técnica la componían exclusivamente dos pilotos, que no contaban con el apoyo de un mecánico de vuelo, como en los otros reactores de Boeing: el 707 y el 727. La autoridad aeronáutica estadounidense se mostró algo reticente a esta modificación y Boeing tuvo que demostrar que con dos pilotos el 737 podía navegar con absoluta seguridad.
Lufthansa fue la aerolínea que actuó como cliente de lanzamiento del Boeing 737/100: en 1965 comprometió la adquisición de 21 unidades y en febrero de 1968 inició las operaciones con el primero que había recibido en diciembre del año anterior. Era algo insólito que un transportista extranjero contribuyera al desarrollo de un avión estadounidense. La aerolínea llevaba apenas diez años operando, después de la II Guerra Mundial, trataba de recomponer sus rutas y en 1960 empezó a volar a Estados Unidos con los Boeing 707.
Al principio, el 737/100 no tuvo demasiado éxito. Durante los primeros tres años se fabricaron 30 aparatos de los que Lufthansa recibió 21 unidades. A la aerolínea el avión se le quedó pequeño y le pidió a Boeing que lo “alargara” 1,83 metros para que cupieran más de cien pasajeros. De la nueva versión, 737/200, solicitó 40 unidades.
Con el tiempo, el Boeing 737 llegó a ser el avión más vendido de la historia de la aviación comercial con más de once mil aeroplanos entregados de esta familia, a fecha de hoy. Después del 737/200 se introdujeron nuevas series (300,400,500, los NG y los MAX). Sin modificar la sección del fuselaje (3,8 metros de anchura), el avión se ha “alargado” en numerosas ocasiones, de forma que, si la longitud inicial fue de 29 metros, en las versiones de mayor tamaño llegó a medir 42 metros. Esta facilidad para “estirar” el avión y la amplitud de la sección del fuselaje, hicieron posible que el fabricante ofreciese distintos modelos con capacidad para llevar de 100 a más de 200 pasajeros, así como transportar carga en contenedores iguales a los de los otros aviones de Boeing, todos ellos pertenecientes a una misma familia con las ventajas de optimización de costes que esto suponía para los transportistas. Semejantes estiramientos, para aumentar la capacidad del avión, hubieran sido bastante complicados con un diseño de dos motores en la cola y una sección del fuselaje de menor tamaño.
Lo más probable es que Sutter y Steiner diseñaran el avión lo más parecido que pudieron a los que Boeing ya fabricaba y que Tupolev no tuvo mucho que ver en este asunto, pero los ingenieros norteamericanos acertaron con una configuración que permitiría a los transportistas disponer de un único avión, con múltiples variantes, con las que era posible a adecuar la oferta de asientos a las volubles necesidades de los mercados. Años más tarde, Airbus demostró haber aprendido la lección: commonality, una expresión en inglés, que en este contexto significa hacer familias de aviones con muchos elementos comunes que permitan reducir los costes de operación a las aerolíneas. El Boeing 737 mostró al gran competidor europeo del fabricante estadounidense el camino a tomar para asumir el liderazgo.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
El 23 de diciembre de 1939, Anthony Fokker falleció en el Murray Hill Hospital de Nueva York a los 49 años de edad víctima de una encefalitis producida por una meningitis neumocócica que, con toda seguridad, padecía desde algún tiempo sin que lo supiese. Desde hacía tres años no se ocupaba mucho de su empresa. Estaba convencido de que la guerra no podría evitarse y entre 1938 y 1939 transfirió 2,85 millones de dólares de sus cuentas neerlandesas a Estados Unidos. En Amsterdam, su compañía empezaba a recuperarse de la crisis, que arrastraba desde que sus trimotores habían dejado de venderse, gracias a la producción de aviones militares. Aquel último año de su existencia protagonizó uno de sus más destacables desencuentros con Albert Plesman, presidente de la aerolínea KLM. Fokker había acusado públicamente a la sociedad de comprar aviones extranjeros, en vez de los suyos, y reclamaba el apoyo del Gobierno para revertir la situación y lograr que KLM invirtiera en nuevos aeroplanos desarrollados por su empresa. Así Fokker estaría en condiciones de fabricar aeronaves comerciales capaces de competir con las estadounidenses. Para Plesman, Fokker no era un patriota, más bien un simple interesado que pretendía aprovechar cualquier oportunidad de enriquecerse. Lo había hecho en Alemania y en Estados Unidos y se había llevado el dinero de los Países Bajos, en cuanto pudo, para refugiarse en América lejos de los conflictos que acuciaban a los europeos. No era el único que pensaba así, otros funcionarios del Gobierno compartían la misma opinión.
La muerte de Anthony Fokker y la invasión alemana de los Países Bajos, en mayo de 1940, se llevaron por delante todas aquellas discusiones y cambió por completo el panorama aeronáutico en el país, cuyas instalaciones fabriles tuvieron que ponerse a disposición de los invasores.
Después de la guerra, el Gobierno de los Países Bajos organizó un comité para analizar si la nación debía retomar la actividad aeronáutica, en un momento en el que el liderazgo del sector lo ejercía Estados Unidos con sus aviones de dos y cuatro motores, metálicos, cuya industria fabricaba en grandes cantidades. Si antes de la guerra Fokker se había quedado rezagada, después del conflicto, el retraso tecnológico e industrial con respecto a los norteamericanos, había adquirido unas proporciones dantescas. El comité lo presidía Theo Tromp, un ingeniero graduado en la Universidad Técnica de Delft, trabajador infatigable y muy enérgico, que además había colaborado activamente, desde el Reino Unido, con la resistencia durante toda la guerra. Tromp trabajaba para Philips. Su liderazgo influyó en que la respuesta fuese afirmativa. Según el comité, los Países Bajos debían revitalizar su industria aeronáutica porque contaban con mano de obra relativamente barata, centros universitarios competentes y la actividad de aquel sector impulsaría el desarrollo tecnológico del país.
Siguiendo las directrices del comité Tromp, en 1947 se creó el Instituto para el Desarrollo de Aviones, cuya misión era la de gestionar y distribuir los fondos que el Gobierno aportaría para impulsar la actividad aeronáutica en la nación. Fokker no era la única empresa de aviación que existía en los Países Bajos y el Gobierno propició la fusión de todas ellas, algo que se hizo después de negociaciones que no resultaron fáciles y que finalizó en 1949. En Fokker se concentraron todos los recursos para producir aeronaves con que contaba el país, que no eran demasiados.
Los primeros aviones que fabricó Fokker después de la guerra fueron pequeños entrenadores militares. Muy pronto se planteó construir un avión capaz de reemplazar a los DC-3 (el Fokker F27), así como un reactor (F28).
El F27 con el ala alta, al estilo del legendario trimotor Fokker F VII/3m, con dos turbopropulsores de Rolls Royce, debería transportar 32 pasajeros en una cabina presurizada, de construcción metálica, y tendría que ser capaz de aterrizar en pistas cortas y no muy bien pavimentadas. Para abordar el programa de desarrollo del F27, Fokker recibió fondos del Gobierno que financió la construcción de las dos primeras unidades.
Los problemas a los que se enfrentaba el fabricante neerlandés cuando abordó el desarrollo del F27 eran formidables. Con unas instalaciones precarias, capacidad financiera muy limitada y un mercado nacional de transporte aéreo no demasiado grande, tan solo podía contar con la imaginación, energía y cualificación técnica de sus emprendedores. El desarrollo y fabricación del F27 los dirigió Kees van Meerten, pero uno de los personajes que contribuiría decisivamente al éxito de Fokker fue Rob Schliekelmann, que empezó a trabajar en la fábrica de aviones en agosto de 1948. A sus veintiséis años, formado en la Universidad Técnica de Delft, también había realizado prácticas en la empresa británica De Havilland. Allí, Rob se familiarizó con las técnicas de pegado de láminas de madera para la construcción de estructuras y piezas para las aeronaves y se le ocurrió —casi por casualidad al comprobar que los pegamentos que usaba eran capaces de unir metales— desarrollar la tecnología de laminados metálicos. De Havilland era una empresa que dominaba aquellas técnicas, que utilizó durante muchos años: incluso durante la II Guerra Mundial fabricó el Mosquito, un bombardero hecho de contrachapado de madera.
Cuando Kees van Meerten se enteró de que un joven ingeniero, recién contratado, proponía utilizar laminados metálicos para construir parte de la estructura de uno de los pequeños aviones militares que fabricaban, pensó que ya tenía suficientes problemas como para consentir que alguien le añadiera más. Schliekelmann no se arredró, buscó apoyo en la Universidad Técnica de Delft y consiguió dinero para ensayar su tecnología. Rob aportó a Fokker en aquellos momentos una experiencia providencial.
A principios de la década de 1950 las empresas aeronáuticas estadounidenses dominaban el mercado y habían introducido las técnicas automovilísticas de fabricación en línea, para abaratar los costes; también utilizaban grandes fresadoras para producir las piezas metálicas y desbastar gruesas chapas que cubrían alas y fuselaje, cuyo espesor no debía ser uniforme y se adaptaba a las tensiones que soportaba cada parte de la aeronave. Para Fokker, la adquisición de aquella costosa maquinaria estaba fuera de sus disponibilidades financieras.
Los laminados metálicos de Rob Schliekelmann se reforzaban añadiendo más capas en donde hiciera falta. En vez de mecanizar el aluminio para construir las piezas, se cortaban chapas delgadas que se pegaban con otras. Los laminados eran flexibles y se podían moldear. Lo que parecía imposible, pegar dos chapas muy delgadas de aluminio, Rob Schliekelmann sabía hacerlo con sus adhesivos especiales, cuyo efecto se controlaba con la temperatura. En vez de gigantescas fresadoras harían falta grandes autoclaves, especiales, parecidos a los que se utilizaban para tratar la madera de los contrachapados. Eran unas técnicas que en algo se parecían a las que empleó Anthony Fokker en la década de 1920 para construir algunas partes de sus aviones de madera.
El Fokker F27 se construyó aplicando la tecnología que aportó Schliekelmann de laminados metálicos, lo que permitió abaratar los costes de producción sin necesidad de recurrir a costosas inversiones en maquinaria. Todo el proceso de diseño y construcción del aparato lo siguió muy de cerca la autoridad aeronáutica del país —que era la responsable de emitir el certificado de aeronavegabilidad— muy preocupada por las innovaciones de su fabricante nacional.
El prototipo del avión voló por primera vez en noviembre de 1955, con una cabina aún sin presurizar y más corta, con capacidad para 28 pasajeros. Uno de los factores que contribuyó al éxito del F27 fue el acuerdo que Fokker firmó con Fairchild, para que la empresa norteamericana lo fabricara bajo licencia en aquel país. Hasta 1958, los F27 no entraron en servicio operativo.
Cuando esta aeronave salió al mercado, el mundo aeronáutico vivía obsesionado con los accidentes de los Comet británicos, causados por el crecimiento de grietas en su fuselaje después de algunos miles de ciclos de presurización y despresurización. El F27 se sometió en 1957 a ensayos de fatiga del metal. Después de 3000 ciclos se produjo un fallo en la sección central de la estructura que unía el ala con el fuselaje. La empresa tuvo que rediseñarla, al igual que otras partes de la estructura de las alas. A pesar de que el proceso se completó cuando ya se habían entregado 15 unidades, la empresa decidió cambiar las alas de todas las aeronaves, antes que imponer un procedimiento de inspección cada 600 horas, que hubiera sido la alternativa a la sustitución. A pesar de estos problemas iniciales, los laminados metálicos demostraron ser más inmunes al deterioro por fatiga que el aluminio sólido. Por lo general, las grietas que aparecían en una capa no pasaban a las otras, el crecimiento era más lento y el deterioro del conjunto menor.
El Fokker F27 fue el avión turbopropulsor de hélice de mayor éxito comercial en todo el mundo hasta la aparición de las aeronaves del consorcio italo-francés ATR, en 1982. El avión cumplió el objetivo de sus diseñadores de ocupar el mercado del DC-3 que se repartiría entre los nuevos aviones a reacción de corto y medio alcance y los turbopropulsores, como el F27. Con la salvedad de la Unión Soviética, las aproximadamente 800 unidades de F27 que se fabricaron volarían en todos los cielos del mundo. Los laminados metálicos de Schliekelmann fueron decisivos para que esto ocurriese.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
Aún no había terminado la II Guerra Mundial cuando el gobierno del Reino Unido organizó una comisión, presidida por lord Brabazon, para diseñar el futuro de la industria aeronáutica de aviones comerciales en el país. En 1939 el bimotor DC-3 de Douglas acaparaba el 90% del mercado y durante la guerra se perfeccionaron los nuevos cuatrimotores. Douglas, después de abandonar el DC-4 E, fabricaba una versión simplificada del anterior, designada como DC-4, muy competitivo, Lockheed el Constellation (Connie) y Boeing preparaba su Stratocruisser. La comisión que encabezaba el ilustre aeronauta británico, en 1943, comprendió enseguida que nada más finalizar el conflicto bélico las líneas aéreas comprarían aquellos aviones de cuatro hélices, fabricados en Estados Unidos, y la industria aeronáutica británica quedaría relegada a un segundo término. La interpretación de la realidad y las recomendaciones del grupo fueron muy arriesgadas y visionarias al concluir que la gran oportunidad del Reino Unido, para situarse en una posición de liderazgo aeronáutico, consistía en desarrollar un reactor comercial. Los motores de reacción estaban todavía en su infancia: dos ingenieros, el alemán Hans von Ohain y el británico Frank Whittle, habían dirigido proyectos experimentales en la fábrica de Heinkel alemana y en la empresa Power Jets en el Reino Unido.
Geoffrey De Havilland también pertenecía al comité que encabezaba lord Brabazon y se ofreció a iniciar el ambicioso proyecto de construir el primer reactor comercial de la historia de la aviación en sus instalaciones de Hatfield. Sin embargo, antes de abordar un avión demasiado grande, el encargo del Gobierno se limitó, en una primera fase, a un aeroplano con capacidad para 6 pasajeros que posteriormente se extendería a 24.
El jefe de diseño de Geoffrey de Havilland, R.E. Bishop, asumió la dirección del proyecto y en febrero de 1945 su equipo comenzó el desarrollo del prototipo. El primer problema con el que se toparon fue que los motores de reacción son muy poco eficientes a baja altura y con poca velocidad. Para que el avión funcionara medianamente bien tendría que volar entre 30 000 y 40 000 pies de altura y a más de 500 millas por hora. Eso suponía que la cabina de pasajeros debería presurizarse ya que a esa altura el aire es irrespirable.
En mayo de 1946 salió de la fábrica el primer prototipo. El hijo mayor de Geoffrey de Havilland, que llevaba su mismo nombre, voló con aquel artefacto que en la fábrica habían designado con las siglas TG283. Para el Gobierno tenía un nombre mucho más evocador: Swalow (Golondrina). Meses después, en septiembre, el primogénito del industrial perdió la vida al estrellarse en el Támesis con el segundo prototipo, el TG306.
El proyecto no pudo haber empezado peor; De Havilland decidió cambiarle el nombre y revisar los diseños. La principal aerolínea del país, la British Overseas Airways Corporation (BOAC) seguía de cerca la iniciativa y apostó por una aeronave de mayor tamaño.
El capitán John Cunningham, as británico de la II Guerra Mundial, se puso al frente del equipo de pilotos de pruebas del nuevo aparato que se llamó Comet. De 1947 a 1949 los técnicos de De Havilland sometieron su aeronave a una amplísima batería de pruebas, tanto a nivel de módulos individuales como de sistemas completos. Construyeron un tanque de agua para realizar ensayos de presurización de la cabina y la sección frontal del fuselaje fue sometida a más de 16 000 ciclos (presurización y despresurización) lo que equivalía a unas 40 000 horas de vuelo. Todos eran conscientes de que las prestaciones exigibles a su nuevo aeroplano les planteaban retos que bordeaban los límites de sus conocimientos y capacidades; sabían que trabajaban en un proyecto de alto riesgo, técnico y financiero.
El 27 de julio de 1949, Cunningham cumplía 32 años y ese mismo día, a los mandos del Comet, se convirtió en el primer comandante que voló con el primer reactor comercial de la historia de la aviación. Estuvo en el aire durante 31 minutos. Los hechos ocurrieron en Hatfield, el aeródromo donde se ubicaban las instalaciones de De Havilland, bien entrada la tarde, cuando los periodistas, aburridos de esperar, ya se habían marchado a casa. Cunningham y sus pilotos rodaron por la pista una y otra vez, incluso dieron algún salto, hasta agotar la paciencia de los reporteros. Al quedare solo con el avión y los trabajadores de la compañía en tierra, Cunningham despegó, ascendió a 10 000 pies y regresó al campo de vuelo para dar una pasada a menos de 100 pies de altura; sus colegas rompieron en una explosión de júbilo.
En septiembre de 1949, el Comet, fue presentado en sociedad en la feria aeronáutica de Farnborough. El nuevo avión era una máquina revolucionaria. Volaba 100 millas por hora más rápido que cualquier aeronave comercial de hélice, a más de 30 000 pies de altura; lo impulsaban cuatro motores bien carenados en el interior de sus alas retraídas y el diseño de su fuselaje le otorgaban unas excelentes prestaciones aerodinámicas. En la cabina de pasajeros las ventanas eran amplias y de forma rectangular. En la cabina técnica se alojaban cuatro tripulantes: dos pilotos, un mecánico y un navegante. Los paneles de instrumentos se habían dispuesto de un modo similar a los de los Constellation de Lockheed.
Cuando la aeronave se presentó en Farnborough la BOAC tenía comprometida la adquisición de 8 unidades. La configuración de los Comet de la aerolínea llevaba 36 asientos con una generosa separación (45 pulgadas), mesas abatibles, zonas de servicio para preparar comidas calientes y aseos separados para mujeres y hombres. El avión era mucho más confortable que los de hélice, debido a la presurización y ausencia de vibraciones y también más rápido. El Comet se convirtió en la insignia aeronáutica del país.
BOAC inauguró el servicio comercial de aviones de reacción con su Comet Yoke Peter, matrícula G-ALYP, el sábado 2 de mayo de 1952. Aquel vuelo, de Londres a Johannesburgo con cinco escalas, fue el primero en el que pasajeros de pago viajaron a bordo de un reactor comercial.
El avión llevaba camino de convertirse en el mayor éxito de la industria aeronáutica británica. Durante el primer año, la reina Isabel, la reina madre, la princesa Margarita y otros 30 000 pasajeros volaron en las rutas que cubría la BOAC con sus Comet. Muy pronto, líneas aéreas como Air France y Union Aéromaritime de Transport incorporaron estos aviones a sus flotas y otros operadores (Air India, Japan Air Lines, Linea Aeropostal Venezolana, Capital Airlines, National Airlines, Pan Am y Qantas) se interesaron por las nuevas versiones del Comet, con más asientos. En el Reino Unido todos aplaudían la visión estratégica de lord Brabazon y su comité de expertos. De Havilland parecía estar llamado a ocupar en la década de los años 1950 una posición de liderazgo en el panorama aeronáutico comercial del mundo. La revista estadounidense American Aviation publicó un artículo en el que decía que «nos guste o no, los británicos nos están dando una paliza en transporte aéreo con sus reactores». La comisión de Lord Brabazon estaba muy cerca de lograr sus objetivos.
Sin embargo, el destino aún le guardaba algunas sorpresas al avión británico.
El 26 de octubre de 1952 un Comet de la BOAC (G-ALYZ) se salió de la pista durante el despegue en el aeropuerto de Roma. El avión sufrió daños irrecuperables, pero no hubo víctimas mortales entre sus ocupantes, tan solo dos pasajeros padecieron contusiones leves. El 3 de marzo del siguiente año, otro Comet de Canadian Pacific Airlines se estrelló durante la maniobra de despegue en Karachi, Pakistán. En este accidente sí hubo que lamentar la pérdida de 11 vidas humanas.
Las investigaciones de los dos primeros accidentes del Comet concluyeron, en un principio, que fueron debidos a errores de pilotaje. Sin embargo, posteriormente se descubrió que la sustentación del perfil de las alas del avión caía bruscamente, en la parte delantera, con ángulos de ataque elevados, y que en estas condiciones también se reducía de forma significativa el empuje de los motores. De Havilland se vio obligada a incorporar modificaciones para remediar estos problemas en todos sus Comet. Canadian Pacific Airlines dejó de volar con ellos en sus líneas comerciales.
Seis minutos después de despegar de Calcuta (India) el 2 de mayo de 1953, el Comet de BOAC G-ALYV, al atravesar una tormenta se incendió en vuelo; sus 43 ocupantes perdieron la vida. Los resultados de la investigación apuntaron que el motivo del accidente se debió a fallos originados por cargas excesivas sobre la estructura del avión durante la tormenta, en parte inducidas por maniobras involuntarias del piloto. La colocación de radares a bordo para detectar la presencia de fuertes turbulencias y la introducción de sistemas de control de fuerzas, que permitieran al piloto sentir con realismo las que soportaban los planos de control de la aeronave, fueron las principales acciones con las que se saldó aquel accidente.
Yoke Peter, el Comet de la BOAC matrícula G-ALYP, que poco menos de dos años antes había inaugurado la era del reactor comercial con su vuelo de Londres a Johannesburgo, estaba destinado a contribuir de forma decisiva al fin del éxito de la compañía británica. El 10 de enero de 1954, despegó de Roma y 20 minutos después se hizo pedazos cuando sobrevolaba la isla de Elba. Las 35 personas que iban a bordo perdieron la vida. BOAC ordenó que todos los Comet dejaran de volar. Sin embargo, no hubo forma de encontrar una causa que justificara el accidente y las presiones comerciales y políticas hicieron que las autoridades permitieran que los Comet volviesen a surcar los cielos: el 23 de marzo de 1954 ya estaban otra vez en el aire.
La decisión de recuperar los vuelos fue muy desafortunada porque dos semanas después, el 8 de abril de 1954, el Comet G-ALYY, Yoke Yoke, cayó en el mar Mediterráneo, cerca de Nápoles. En el accidente perecieron los 21 ocupantes de la aeronave. Las líneas aéreas dejaron a todos los Comet 1 en tierra y la fabricación de estas aeronaves en las instalaciones de Hatfield quedó paralizada. El ministro de transportes británico, A.T. Lennox-Boyd, retiró los certificados de aeronavegabilidad de los Comet 1. Winston Churchill declaró que «el misterio del Comet debe resolverse sin tener en cuenta el dinero o el esfuerzo humano necesarios».
Nunca una investigación sobre un accidente se había llevado con semejante despliegue de medios. La Royal Navy transportó a Farnborough todas las partes de Yoke Peter que logró extraer del fondo del mar. Las autopsias de los cuerpos de algunas víctimas de los accidentes demostraron que habían fallecido debido a una descompresión explosiva. Todo apuntaba a que el origen de los accidentes estaba en un fallo estructural y la rotura del fuselaje. Los técnicos empezaron a sospechar que las causas del accidente podían estar relacionadas con los ciclos de presurización y despresurización. Un fuselaje completo del Comet se colocó en un tanque de agua gigantesco donde se sometió a cambios de presión equivalentes a ascensos a 35 000 pies seguidos de descensos a nivel del mar, 40 veces más rápidos que los que ocurrían durante los servicios de vuelo normales.
El 24 de junio, cuando el ensayo en el tanque de Farnborough llevaba acumulados 3057 ciclos, la presión en la cabina del Comet disminuyó bruscamente. Sacaron el agua y los técnicos pudieron comprobar que se había abierto una grieta en el fuselaje cuyo origen estaba en la esquina de una ventanilla. El examen microscópico de las partes afectadas demostró que el material había sufrido el fenómeno que se denomina fatiga del metal. Los ciclos de presurización y despresurización sometían al metal a unos esfuerzos que se concentraban en las esquinas de las ventanillas rectangulares. En estos lugares se iniciaban pequeñas grietas que luego se extendían y terminaban provocando una rotura explosiva de todo el fuselaje. Entre otras medidas, De Havilland tuvo que modificar la forma de las ventanillas y hacerlas ovaladas.
Los Comet 1 ya no volvieron a volar jamás y tampoco lo harían las versiones posteriores que entonces estaban en los tableros de diseño y en las líneas de fabricación: los Comets 2 y 3. De Havilland regresó al mercado con el Comet 4 que hasta el 28 de septiembre de 1958 no obtuvo el certificado de aeronavegabilidad de la autoridad aeronáutica británica.
Aquellos cuatro años supusieron un retraso irrecuperable para el reactor británico. A los fabricantes norteamericanos Douglas y Boeing, que seguían con mucho interés los avatares del Comet, les dio tiempo para reaccionar. BOAC empezó a operar los Comet 4 en las rutas trasatlánticas, pero al mes siguiente Pan Am puso en el mercado el Boeing 707 y en septiembre de 1959 United y Delta Airlines incorporaron a sus flotas el DC-8 de Douglas. Los Comet 4 quedaron obsoletos y De Havilland perdió el mercado de aviones comerciales de reacción.
Casi todos los expertos coinciden en que, si los Comet no se hubieran fabricado nunca, al primer reactor comercial le habría ocurrido lo mismo. Ningún fabricante era plenamente consciente de los problemas que la presurización plantearía a las aeronaves cuando se vieran sometidas a miles de ciclos de trabajo. Con el tiempo, el Boeing 707 usurparía los galones de primer avión de pasajeros a reacción, debido a su éxito comercial que tuvo que compartir con el DC-8. Pero está bien recordar al primer piloto británico, lord Brabazon, por su extraordinaria visión, y al Comet, en este caso de mala suerte, porque ellos abrieron el cielo a los reactores comerciales.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
El Constellation, con su cuerpo de delfín, morro adelantado y singular empenaje con tres planos verticales, tiene un aspecto moderno y aerodinámico. Parece decirnos que en su concepción participó algún personaje original y extravagante. Y pocos hubo en aquella época tan singulares como el multimillonario obsesionado con la aviación que fue Howard Hughes.
Jack Frye, presidente entonces de la T&WA, convenció a Hughes para que invirtiera en la empresa, aunque según otras versiones fue el millonario quién primero se interesó por la compañía. A mediados de la década de 1930, Frye — que había tenido un papel muy importante en el desarrollo del DC-2 de Douglas— estaba interesado en comprar para su aerolínea un avión más grande y más rápido, con cuatro motores. Se asoció con otras aerolíneas estadounidenses, pusieron cien mil dólares cada una de ellas, y le hicieron el encargo a Donald Douglas. Aquel proyecto de avión, DC 4 (E), fracasó, los participantes cancelaron sus pedidos y Jack Frye buscó una alternativa. Así fue como le encargó a Boeing, a principio de 1937, cinco aviones Boeing 307, Stratoliners. Estos aparatos contarían con una cabina de pasajeros presurizada, lo que les permitiría volar casi siempre, por encima del techo de nubes, en una atmósfera poco afectada por las turbulencias. Sin embargo, el consejo de dirección de la T&WA, desautorizó la decisión de compra avalada por Jack Frye. Fue entonces cuando se inició el idilio entre Frye y Hughes que duraría 10 años. Howard compró las acciones de la T&WA y la persona que se encargaba de administrar sus finanzas, Noha Dietrich, entró a formar parte del consejo de dirección de la aerolínea. En 1939, la empresa adquirió cinco Stratoliners de Boeing.
El primer avión con una cabina presurizada para los pasajeros fue el Stratoliner, de los que Boeing entregó ocho unidades a las aerolíneas en 1940 (tres a Pan Am y cinco a TWA) aunque prestaron servicio muy poco tiempo debido al comienzo de la II Guerra Mundial. Howard Hughes compró uno para él, con el que pretendía dar la vuelta al mundo que también tuvo que suspender por el mismo motivo.
Comprar una aerolínea, como la TWA, que adquiría aviones en el mercado, igual que la Pan Am, no dejaba de ser algo demasiado vulgar para el multimillonario. En 1939 el presidente de la Lockheed Corporation, Robert Gross, acompañado de su jefe de ingeniería, Hall Hibbard y del responsable de desarrollo tecnológico, Kelly Johnson, se reunieron con Howard y Jack Frye. La TWA deseaba comprar un avión de características excepcionales: debería ser capaz de transportar en una cabina presurizada que le permitiera volar por encima de las nubes, un 90% de las veces, no menos de 44 pasajeros a 350 millas por hora y más de cinco mil kilómetros de distancia; además, el avión contaría con mecanismos hidráulicos para mover las superficies de control, sistemas de deshielo, tren de aterrizaje triciclo y la tecnología más avanzada de navegación. Howard quería una máquina capaz de dejar muy atrás a todos los competidores de la TWA para colocar a su aerolínea en una posición de indiscutible liderazgo. El desarrollo del avión debería llevarse a cabo con el máximo secreto y Lockheed se comprometería a no vender ninguno de aquellos aparatos hasta dos años después que la TWA hubiera recibido los primeros. Así fue como en 1939 nació el Constellation.
La guerra y otras muchas circunstancias harían que las cosas no ocurrieran tal y como Howard habría querido, pero con el tiempo el avión logró adquirir un escaño en el olimpo de las leyendas. Los pilotos le llamaban Connie, algo que llegó a enfurecer a uno de los ases de la Primera Guerra Mundial, Edward Rickenbaker, y presidente de la Eastern, que llegó a prohibir a sus tripulaciones que manifestaran esas familiaridades con la aeronave (algunos decían que, a Eddie, el apelativo le parecía afeminado, impropio de un verdadero avión).
En 1942 la Fuerza Aérea estadounidense tomó el control del desarrollo del proyecto secreto de Hughes y lo adaptó a sus necesidades, como avión de transporte de tropas. En 1943 voló la primera unidad del Constellation y Hughes consiguió que la Fuerza Aérea le prestara la segunda, para organizar una de sus gestas publicitarias. Pintó el avión con la librea de la TWA y con Jack Frye y Kelly Johnson, de Lockheed, de copilotos, en abril de 1944, voló del aeropuerto de Burbank en California a Washington en seis horas y 58 minutos: un extraordinario récord en aquella época. A Johnson le pareció que Howard manejaba el avión con excesiva temeridad, o quizá pretendía impresionar a Ava Gardner, que entonces era el romance de turno del joven multimillonario y también los acompañaba. Para completar la demostración, en el viaje de vuelta, el 26 de abril, hicieron una escala en el Wright Field, en Dayton, para invitar a Orville Wright (el inventor, junto con su hermano Wilbur de la máquina de volar más pesada que el aire), a que se pusiera a los mandos del Constellation. Orville comentó que su primer vuelo de 1903, en Kitty Hawk, apenas cubrió la distancia que había entre las dos puntas de las alas (envergadura) del Constellation.
La Fuerza Aérea fabricó 13 unidades con las que pudo constatar que el motor Wright Cyclone del Constellation era una fuente inagotable de problemas. Dejó de producir estos aparatos y ordenó a Lockheed que concentrara sus esfuerzos en otros productos.
Cuando acabó la guerra TWA compró a la Fuerza Aérea todos los Connie que estuvieron a su alcance y a principio de 1946 inició con ellos servicios regulares de Nueva York a París y Los Angeles. Los motores del Constellation continuarían siendo un problema para el fabricante y sus operadores durante bastante tiempo, hasta el punto de que se decía del avión que era el “mejor trimotor” del mercado, ya que lo normal era que volase con uno estropeado. Pero fue el primer avión en prestar servicios de forma regular con la cabina presurizada, porque en los Boeing 307, que regresaron al servicio de pasajeros después de la guerra, se les había inhibido esta funcionalidad. Además de problemas con los motores, la presurización también fue la causa de accidentes: en dos de ellos perdieron la vida un tripulante navegador, al romperse la cúpula, y un pasajero militar al quebrarse una ventana.
Los Constellation protagonizaron durante los primeros meses de operación suficientes incidentes como para que las autoridades aeronáuticas decidiesen, en verano de 1946, retirar los permisos de vuelo del avión durante seis semanas, sin que de las inspecciones que hicieron pudieran detectar ningún motivo para que no reanudaran las operaciones.
Fue un avión del que la Lockheed desarrolló numerosas versiones; de todas ellas la más emblemática fue el L-1049 (Super Constellation) que introdujo en el mercado en 1949 para competir con el DC-6 de Douglas. Por sus magníficas prestaciones, sobre todo en cuanto a velocidad y alcance máximo, así como debido a su gran capacidad y confort interior para los pasajeros, y a pesar de sus numerosos problemas técnicos, después de la II Guerra Mundial casi todos los transportistas del mundo de cierta relevancia incorporaron a sus flotas los Constellation para las conexiones de mayor alcance. Después de la guerra se convertirían en la imagen de una pujante aviación comercial, dispuesta a empequeñecer el mundo. A finales de la década de 1950, los aviones a reacción acabarían con el dominio de los cuatrimotores en estas rutas.
Fue como si la incorporación de los Constellation en la TWA, para evitar las turbulencias a los pasajeros, trasladase las tormentas a los estados financieros de la aerolínea. En esa época la empresa acumuló importantes pérdidas, los pilotos fueron a la huelga y Noha Dietrich, el representante financiero de Hughes en la sociedad, señaló a Jack Frye como responsable principal del derrumbamiento del valor de las acciones de la empresa. En 1947 Frye dejó la presidencia de la TWA y un equipo totalmente controlado por Hughes asumió el consejo de dirección de la sociedad. Todo ocurrió casi al mismo tiempo que los Constellation, con los que Hughes y Frye habían soñado, empezaban a operar las rutas más emblemáticas de la TWA .
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
A partir de 1926 en Estados Unidos se impusieron los trimotores F VII Fokker y también los de Ford, además del Boeing 80A, pero el éxito de estas aeronaves no duró mucho.
En 1931, con la misma celeridad con que el F VII se había popularizado, el avión dejó de resultar atractivo para las aerolíneas debido a un desgraciado accidente en el que perdió la vida el entrenador del equipo de fútbol de Notre Dame: Knute Rockne. Todos los defectos constructivos y de diseño del trimotor de Fokker vieron la luz cuando se investigó el accidente. Era el avión estrella de un fabricante cuya tecnología había quedado obsoleta, sus sistemas de control de calidad no destacaban por la excelencia y no disponía de recursos ni humanos ni materiales para modernizar sus aviones.
Del trimotor Ford se llegaron a producir unas 200 aeronaves para transporte de pasajeros y carga, entre 1926 y 1933, año en que el fabricante de automóviles dejó de ensamblarlos. La desaparición de uno de los pilotos de pruebas de la compañía, amigo personal de Ford, que se estrelló mientras probaba un aeroplano y las pérdidas acumuladas que ascendían a dos millones y medio de dólares convencieron a Ford de la necesidad de poner un punto final al negocio aeronáutico.
En 1928, Boeing había introducido en el mercado otro trimotor que se diferenciaba del Fokker y del Ford por ser un biplano. El 80A de Boeing operaba la línea de United Airlines que cruzaba Estados Unidos de costa a costa, en unas 27 horas con un servicio que la aerolínea tildaba de “lujoso”, pero la realidad era muy distinta. Aquellos aviones, que a duras penas alcanzaban una velocidad de crucero de 100 millas por hora, volaban relativamente bajo, con lo que los pasajeros sufrían todas las inclemencias del tiempo y su corto alcance les obligaba a hacer frecuentes escalas.
El ocaso de los trimotores estaba anunciado. Aún así y todo, Junkers en Alemania, sacó al mercado un trimotor metálico en 1930, monoplano y con el ala debajo del fuselaje: el Ju-52, que disfrutó de una larga vida comercial. Fue el avión con el que Lufthansa desarrolló sus rutas aéreas durante el periodo de entreguerras y tuvo un gran éxito como aeronave de transporte militar. Hitler solamente quería volar con estos aparatos.
William Boeing fue el responsable del nacimiento de lo que posiblemente haya sido el avión que en mayor medida ha influido en el desarrollo del transporte aéreo comercial. Sin embargo, este aparato no lo fabricó Boeing. A finales de la década de 1920, las aerolíneas de todo el mundo apenas movían varias decenas de miles de pasajeros. En 1939, solo en Estados Unidos, el volumen del tráfico aéreo superaba el millón de pasajeros; el 75% de ellos volaba en aviones DC-3 fabricados por Douglas en California. Creo que ninguna aeronave, en toda la historia de la aviación, ha protagonizado un cambio en el transporte aéreo tan significativo. Por eso, el ingeniero afincado en Los Angeles, educado en el Massachussetts Institue of Technololgy, Donald Douglas, fundador y mayor accionista de la empresa que llevó su nombre, siempre debió agradecerle a su competidor Boeing esta suerte.
William Boeing había hecho su fortuna traficando madera en Seattle y en 1927 irrumpió con fuerza en el mundo de la aviación. En 1932 el maderero controlaba el grupo United Aircraft que a su vez era dueña de una empresa que fabricaba aviones, la Boeing, otra que producía motores, la Pratt & Whitney; y, una tercera, que transportaba carga, correo y pasaje: la United Airlines. Ese año, de 1932, Boeing decidió construir una modernísima aeronave, el Boeing 247, primero, para la United, sin descartar la posibilidad de venderla a otras líneas aéreas, en el supuesto de que alguna continuara en el mercado después de la irrupción de su Boeing 247, porque al maderero y a su equipo se les ocurrió que, si Boeing construía un avión revolucionario y se lo vendía solamente a la United, las demás aerolíneas tendrían que cerrar. No era una mala idea, sobre todo, para la United y, por eso, el Gobierno de Estados Unidos terminó por prohibir estas prácticas en 1934. Para favorecer la competencia, los fabricantes de aviones y las aerolíneas no podrían, a partir de aquel momento, pertenecer al mismo grupo empresarial.
Pero Boeing no contaba con que el vicepresidente de la Trans Continental and Western Air (T&WA), Jack Frye, un hombre de gran carácter, pensó que si Boeing era capaz de hacer un avión excepcional, otros fabricantes norteamericanos también lo serían. Necesitaba una aeronave para su empresa, capaz de competir con el Boeing 247 de la United Airlines y esa aeronave, como no existía; tendría que encargársela a alguien. Así de fácil.
Los directivos de la United Airlines concibieron el Boeing 247 como el aeroplano que sería capaz de dejar para siempre atrás la mayor parte de las limitaciones del transporte aéreo de pasajeros de la época. Querían que el aparato pudiera cruzar el país en menos de 20 horas, sin que los pasajeros tuvieran que pernoctar en ningún punto intermedio ni cambiar de aeroplano, aunque seguiría siendo necesario hacer varias escalas. También deseaban que la cabina del Boeing 247 ofreciera a sus 10 pasajeros un nivel de confort similar al de los ferrocarriles. La United había pedido 60 aeroplanos que empezarían a entregarse en febrero de 1933.
Frye reunió a sus directivos y asesores para formular la descripción de lo que la empresa consideraba que tenía que ser un aeroplano capaz de competir con el nuevo desarrollo de Boeing. El 2 de agosto de 1933 envió cartas a la Glenn Martin Company de Baltimore, la Curtiss-Wright Corporation de St Louis, y la Douglas de Santa Mónica, para preguntarles a los fabricantes si estaban interesados en producir 19 o más trimotores que tuvieran las características técnicas que acompañaba en una hoja adjunta. En esta simple hoja se detallaban, en 6 apartados, las principales características del aeroplano. La T&WA estaba interesada en un trimotor, con autonomía de 1080 millas a una velocidad de crucero de 150 millas por hora y con un peso máximo de despegue de 14 200 libras; otra característica importante del aparato era que tenía que ser capaz de despegar, aunque fallara un motor, a plena carga, en el aeropuerto de mayor altura que operaba la T&WA (4500 pies, en Winslow, Arizona). Mientras Boeing había optado claramente por una configuración con dos motores, la T&WA parecía seguir interesada en tres motores.
Donald Douglas recibió la carta de Frye el 5 de agosto y enseguida se dio cuenta de que aquella era una gran oportunidad para su compañía. El negocio no le había funcionado muy bien durante los dos últimos años; desde octubre de 1930 hasta julio de 1932 la producción había sido de 4,1 aviones por semana. Don estaba convencido de que existía un mercado importante y completamente nuevo en el segmento de aeronaves de transporte comercial; conocía personalmente a Jack Frye y le tenía aprecio, sabía que era una persona coherente y que la información que figuraba en la lista de la hoja adjunta no la había improvisado y resumía lo que su línea aérea esperaba de los fabricantes para competir con la United.
Cuando el equipo de Donald Douglas revisó el primer borrador de la oferta, Kindelberger, el ingeniero jefe, dijo que la configuración con tres motores no tenía ningún sentido. Kindelberger argumentó que un aeroplano con el mismo aspecto que el Fokker, que se había estrellado en Kansas con el entrenador del equipo de la universidad de Notre Dame a bordo, era una mala opción. Un bimotor ofrecería menos resistencia y se podría dotar con motores que generasen más tracción de la que se conseguía con los actuales trimotores. El 247 ya llevaba hélices de paso variable y ellos también podían montarlas en el nuevo avión. Arthur Raymond, el ayudante de Kindelberger, propuso otras cuestiones generales relativas al diseño. El ala tenía que ser muy baja, de forma que el larguero principal no atravesara la cabina de pasajeros, como ocurría con el 247 de Boeing; de esta forma los largueros, o vigas que cruzan de parte a parte en el sentido transversal por el interior del ala, lo harían sin entrar en la cabina de pasaje. Los pilones o sujeciones de los motores se desplazarían hacia adelante para alejar las hélices de los bordes de ataque de las alas y mejorar así la eficiencia aerodinámica. Douglas insistió en que haría falta un tren de aterrizaje retráctil, con lo que la resistencia se reduciría en un 20%. Kindelberger apuntó que las góndolas o barquillas de los motores podían hacerse lo suficientemente grandes como para albergar el tren de aterrizaje cuando se plegara. Otro ingeniero del equipo, Fred Herman, propuso dotar el avión con flaps –planos extensibles que aumentan la superficie del ala durante el despegue y el aterrizaje– para conseguir más sustentación a baja velocidad; Frye había especificado una velocidad de aterrizaje, muy lenta, de 65 millas por hora. El avión llevaría hélices de paso variable, piloto automático, sistemas de deshielo y lo último en instrumental de navegación. Uno de los principios que adoptó el equipo de Kindelberger fue el de no incorporar nada que fuera completamente nuevo, que no estuviera probado, de forma que la originalidad consistiría en combinar por primera vez muchos elementos, que no eran completamente nuevos, pero que nunca se habían dispuesto juntos en ningún diseño anterior.
En Nueva York permanecieron tres semanas en las que mantuvieron numerosas reuniones con el equipo de la aerolínea encabezado por su presidente, Richard W. Robbins, el vicepresidente de operaciones, Jack Frye, y, su asesor técnico Charles A. Lindbergh, el legendario piloto que cruzó por primera vez el océano Atlántico volando en solitario.
Uno de los asuntos que planteó mayores discusiones fue la motorización. La T&WA quería garantías de que, si fallaba un motor en cualquier momento, con el otro el avión volaría mejor que un trimotor con dos motores. Eso suponía que, con el máximo peso de despegue, debería ser capaz de remontar el vuelo, en caso de fallo de un motor, en el aeropuerto de mayor altura en que operaba la TWA.
El 20 de septiembre de 1932, Donald Douglas viajó a Nueva York para firmar el contrato con el presidente de la TWA, Richard W. Robins. De las 42 páginas del documento final, 29 se referían a cuestiones puramente técnicas. El acuerdo estipulaba un precio de 125 000 dólares, por el primer aeroplano, y una opción de compra, que podía ejercerse a lo largo de un año, de hasta 60 aviones a un precio de 58 000 dólares cada uno.
La General Motors –propietaria de la T&WA– fue muy precavida y ordenó a General Aviation, una empresa que también controlaba, el diseño y fabricación de un trimotor, por si el proyecto de Douglas fracasaba.
Kindelberger organizó un equipo con lo mejor que tenía a su alcance. Raymond contrató como consultor al profesor del Instituto Tecnológico de California, W. Bailey Oswald, a quién le encargó la supervisión de los aspectos aerodinámicos del diseño. El Instituto disponía de un túnel aerodinámico en el que se efectuaron unos 200 ensayos con un modelo, a escala. Los ensayos demostraron que los flaps eran capaces de incrementar la sustentación en un 30% y la resistencia en un 300%; que la incorporación de una junta carenada entre el fuselaje y el ala permitía aumentar la velocidad máxima en un 17%, y que el modelo era inestable porque el peso había aumentado y el centro de gravedad se había desplazado hacia atrás, por lo que para compensar este efecto se incrementó la flecha regresiva del ala, lo que hizo retroceder también el centro de sustentación. Nunca, con anterioridad, un túnel de viento había sido tan útil a la hora de diseñar un aeroplano.
El avión se diseñó y construyó en menos de un año; un desarrollo muy rápido, si se tiene en cuenta la dificultad de construir una aeronave tan revolucionaria, pero fue mucho tiempo para la época. Entonces los aviones se diseñaban y fabricaban en unos pocos meses. Durante la I Guerra Mundial los prototipos se construían en un par de semanas.
Jack Fry quedó fascinado con el DC-1, pero pensó que para los aviones de serie se podían añadir dos asientos más, alargando el fuselaje. El fabricante, Donald Douglas se mostró reacio a gastar más dinero. Douglas explicó a los ejecutivos de la T&WA que su empresa se había gastado ya 300 000 dólares con el avión y los estudios de ingeniería de los cambios que deseaban introducir en los aviones de serie. El presidente Robins aceptó modificar el contrato original por otro, con un incremento de unos 7000 dólares por aeroplano. En total, la T&WA pagaría 1 625 000 dólares por 25 aviones que recibieron el nombre de DC-2. Ya no se fabricaron más DC-1, de este modelo quedó exclusivamente un prototipo.
En octubre de 1933, Plesman —primer ejecutivo de la aerolínea de los Países Bajos, KLM— envió a uno de sus pilotos, Koene Parmentier, a Estados Unidos para que se familiarizase con el estado de la tecnología aeronáutica y los sistemas de navegación sin visibilidad de aquel país. Koene visitó la fábrica de Donald Douglas en Santa Mónica donde pudo inspeccionar el DC-1 y enterarse de los planes de la T&WA para la adquisición de los DC-2. Acostumbrado a la obsoleta tecnología de los aviones de Fokker, el DC-2 desbordó las expectativas de Parmentier, que envió un entusiasta y detallado informe a Plesman acerca de las características de los nuevos aeroplanos estadounidenses. Su informe también causó impacto en el consejo de dirección de KLM, justo en un momento en el que Plesman estaba realmente preocupado con el desarrollo del nuevo avión de Fokker en los Países Bajos: el F.XXXVI. El tráfico de la línea de KLM a Batavia estaba aumentando por encima de las previsiones y la aerolínea se temía que esta aeronave se retrasara. Además, Plesman tenía el convencimiento de que la empresa de Fokker se había quedado tecnológicamente muy anticuada y que sus aviones carecían de futuro por lo que dudaba de su viabilidad a medio plazo. Con la plena seguridad de que el DC-2 era el avión que necesitaba comprar KLM para asegurar su futuro, a Plesman no le costó convencer al consejo directivo de la conveniencia de replantearse el asunto de la renovación de la flota de la compañía. El Gobierno tendría que aprobar la operación de compra de un DC-2, por lo que la connivencia de Anthony Fokker, como fabricante nacional, en aquella transacción era importante. Una solución podría ser pedir un DC-2 a Douglas, como remedio interino hasta que Fokker entregase el avión de Fokker, F.XXXVI. Visto el ritmo del desarrollo de este aparato, aún faltaba suficiente tiempo como para encontrar el modo de justificar la adquisición de más aeronaves del fabricante norteamericano en el futuro. La decisión del consejo directivo de la aerolínea fue la de involucrar a Fokker en el asunto, desde un principio.
Plesman, cuyas relaciones con Anthony Fokker siempre fueron malas, invitó a a cenar a su paisano a su casa de La Haya para sugerirle que actuase como intermediario con Douglas en la adquisición de algún DC-2. Fue una de las pocas reuniones en la que ambos se pusieron de acuerdo inmediatamente. Tony vio enseguida que con aquel movimiento de la aerolínea se le abrían nuevas oportunidades de ganar dinero, incluso más dinero que fabricando aviones. Fokker partió lo antes que pudo hacia Estados Unidos y Plesman, satisfecho, informó a su Gobierno de que el fabricante neerlandés colaboraría con KLM para que la aerolínea incorporase a su flota los DC-2.
El 15 de enero de 1934, Anthony Fokker y Donald Douglas firmaron en Santa Monica un acuerdo que convertiría a Tony en el único agente europeo de la Douglas para Europa, excluida la Unión Soviética. Fokker compró diez DC-2, a un precio unitario que oscilaba entre los 71 700 y los 74 265 dólares y cuyas entregas se efectuarían en diciembre de 1934. El contrato con Douglas le permitía fabricar el DC-2 en Europa o simplemente actuar como comisionista en exclusiva, con la salvedad de la Unión Soviética donde Donald Douglas ya había designado otros agentes comerciales: Elliott Roosevelt, hijo del presidente de Estados Unidos, y sus socios.
Así fue como KLM consiguió incorporar a su flota los DC-2, a través de Fokker, después de unas tormentosas discusiones entre Albert Plesman y Anthony Fokker para fijar el precio final de los aviones que la aerolínea tuvo que pagar al intermediario.
Lo que nadie esperaba es que apareciese en la escena American Airlines que quería una versión del DC-2 con literas. Cyrrus, un tejano de modales suaves pero algo cabezota, gastó más de 300 dólares en una conferencia telefónica con Donald Douglas. Durante dos horas trató de convencerlo para que se tomara en serio el asunto de fabricar un prototipo de DC-2 con literas. Sin embargo, Douglas había invertido ya más de 300 000 dólares en el avión y en aquel momento empezaban a salir de su planta de California los primeros DC-2. La prioridad de Donald era fabricar bien su nuevo avión estrella y le parecía arriesgado iniciar otra aventura que acapararía las mentes de sus ingenieros, en un momento en el que quería que se centraran en los DC-2 de la T&WA. Sin embargo, Cyrrus era un tejano obstinado. Se comprometió a adquirir 20 unidades si los técnicos de Douglas llegaban a la conclusión de que el proyecto era viable.
La Douglas empezó a trabajar en el diseño del DC-2 con literas en otoño de 1934. El avión adoptó, en un principio, el nombre de Douglas Sleeper Transport (DST), pero al poco tiempo todo el mundo lo conocería como DC-3. Montar a bordo las literas suponía incrementar el peso de forma notable, por lo que fue necesario agrandar el fuselaje, aumentar la superficie de sustentación y cambiar los motores. Arthur Raymond tuvo que emplear a más de 400 ingenieros y delineantes que dibujaron unos 3500 planos. El 17 de diciembre de 1935, el DST hizo su primer vuelo. Pero, aún tuvieron que pasar unos meses hasta que American Airlines lo pusiera en servicio, el 25 de junio de 1936.
Donald Douglas no tenía mucha fe en los aviones con literas, de hecho, le confesó a Arthur Raymond que «los vuelos nocturnos serán tan populares como el cine mudo», pero de lo que se dio cuenta inmediatamente fue que, si eliminaba las literas y ponía asientos, en vez de 14 dormilones el avión podía transportar 28 pasajeros; el doble que el DC-2. Además, el radio de acción se incrementaría, con respecto a este avión, casi en un 50%. Douglas, comprendió enseguida que el DC-3 sí que suponía un paso de gigante en el desarrollo de la aviación comercial. Y así fue, el DC-3 cambió el transporte aéreo en el mundo. De los aviones con literas se produjeron menos de 100 unidades, mientras que la Douglas vendió 455 aparatos DC-3 en su versión comercial con asientos y 10 147 con distintas configuraciones militares.
Los 12 aeroplanos que cambiaron el transporte aéreo en el mundo:
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