El deseo de los europeos de mantener nuestra independencia tecnológica frente a Estados Unidos se ha concretado a lo largo de la historia reciente en colaboraciones como la construcción del avión supersónico Concorde, el desarrollo del consorcio aeronáutico Airbus, el despliegue del sistema de navegación por satélite Galileo y la creación del sistema de reservas Amadeus. Seguro que hay otros ejemplos, pero voy a referirme a este último, Amadeus, cuya gestación viví en primera persona.

En 1978, la liberalización del transporte aéreo en Estados Unidos marcó un hito histórico que cambiaría la aviación comercial para siempre. De un mercado constreñido por las regulaciones se pasó a un entorno normativo abierto que permitió la entrada de nuevos operadores, y desencadenó una carrera imparable entre las aerolíneas para reducir las tarifas y aumentar el volumen de tráfico y su cuota de participación en el reparto del mismo. Las aerolíneas norteamericanas se vieron obligadas a poner en práctica nuevos métodos para competir. Concentraron los tráficos en determinados aeropuertos, para desarrollar el concepto de hub, implantaron por primera vez programas de viajero frecuente, crearon un amplio abanico tarifario y se dotaron de sistemas automatizados para la gestión de las tarifas. La aerolínea American Airlines, bajo la presidencia de Robert Crandall, fue la primera en 1981, en introducir un programa de viajero frecuente con su tarjeta AAdvantage.

Las compañías de transporte aéreo descubrieron el inmenso poder comercial que les otorgaba su sistema de reservas por ordenador (CRS), conectado a la terminal con la que los agentes de viajes efectuaban las reservas en sus vuelos. En un principio las pocas agencias mecanizadas tenían que utilizar un terminal para cada aerolínea, pero muy pronto surgieron CRS en los que aparecían los vuelos de todas las compañías aéreas; si el propietario del CRS colocaba su oferta en las primeras páginas, los agentes reservaban sus vuelos con mayor asiduidad que los de la competencia. En 1983, el 43% de las agencias de viaje mecanizadas en Estados Unidos utilizaba el CRS SABRE, de American Airlines, mientras que la cuota de participación de los CRS de sus principales competidores era claramente inferior: APOLLO de United (28%) y PARS de TWA (10%). La situación de privilegio de SABRE obligó a que en 1984 el Gobierno de Estados Unidos tuviera que intervenir para establecer un orden de presentación de las distintas opciones de vuelo en los CRS, que considerase, de forma prioritaria, el interés del usuario. Con cinco años de retraso la Union Europea también se vería obligada a establecer un código de conducta para los CRS que protegiese a los pasajeros y evitara la competencia desleal.

La ola liberalizadora estadounidense llegó a Europa a principios de los años 1980, en plena crisis del sector de transporte aéreo. Las grandes compañías de bandera europeas no se mostraron proclives a favorecer la desregulación; sin embargo, la política liberal del Gobierno de Thatcher en el Reino Unido —que culminaría con la privatización de British Airways en 1987— la presión de los operadores chárter y de los grandes tour operadores, así como la necesidad de hacer efectivo el articulado legal de la propia Comunidad Económica Europea (CEE), sancionada por varias sentencias del tribunal de Luxemburgo, obligarían a los políticos de la CEE a implantar un proceso de desregulación que afectaría a todos sus Estados miembro. Este proceso fue muy lento y no estableció un entorno liberalizado para el transporte aéreo europeo hasta el año 1993.

Mientras Europa discutía sobre el ritmo de la desregulación y se gestaba el primer paquete de medidas, en 1985 se aprobó la entrada de España en la CEE, aunque hasta 1986 la decisión no se hizo efectiva. Por entonces, Iberia, al igual que el resto de aerolíneas europeas de bandera, tenía su propio CRS (Resiber) y terminales en las agencias de viaje del país, por los que obtenía considerables ingresos, que gestionaba una unidad de negocio de la aerolínea (SAVIA) en colaboración con RENFE.

El problema surgió en 1987, cuando American Airlines decidió invadir Europa con los terminales de SABRE que empezó a ofrecer a las agencias de viajes del Viejo Continente en condiciones muy favorables. Acostumbradas a pagar a sus compañías de bandera por estos servicios, SABRE ofrecía un mundo nuevo de oportunidades a las minoristas y a mejores precios. La alarma cundiría con mucha rapidez entre las principales aerolíneas europeas ya que ninguno de sus CRS estaba en condiciones de competir con SABRE y todas llegaron a la conclusión de que en cuestión de no demasiado tiempo el CRS americano podía adquirir una posición dominante en las agencias de viajes europeas. Hay que tener en cuenta que entonces los pasajeros no podían efectuar reservas directamente a través de internet, tal y como hacemos hoy, y que esa capacidad residía exclusivamente en las agencias de viajes a través de los CRS.

En Europa, las agencias de viajes tenían una gran dependencia de las principales aerolíneas, dada su posición dominante y de monopolio, por lo que estas últimas disponían de recursos para contener la invasión de SABRE, siempre con medidas de presión y de escasa efectividad a medio y largo plazo. En este sentido recuerdo haber dado instrucciones para cortar el suministro de algunos datos relacionados con el programa de vuelos de Iberia y sus filiales a SABRE, sin los cuales el CRS estadounidense no tenía apenas utilidad para las agencias de viajes españolas. La legalidad de la medida, en el marco de la libre competencia, era muy discutible y la reacción del CRS americano fue contundente, hasta el punto de involucrar a la diplomacia de su país en el asunto. Tuvimos que restaurar las conexiones en poco tiempo, aunque la medida causó el revuelo suficiente en el sector como para frenar la penetración del CRS norteamericano.

En realidad, el único modo de contener, lo que nos parecía una auténtica invasión, fue poner en práctica una vieja idea que algunos transportistas europeos habíamos discutido con anterioridad, y era la de construir un CRS con tamaño y volumen suficiente, que nos permitiera competir en condiciones de mercado con los americanos SABRE, APOLLO o PARS.
El 19 de junio de 1987 se celebró una reunión en París encabezada por los presidentes de Air France, Iberia, Lufthansa y un vicepresidente de SAS en la que se decidiría la creación de un gran CRS europeo. Jean Didier Blanchet, director general de Air France, Frank Beckman de Lufthansa, Helge Lindberg de SAS y yo, por parte de Iberia, asumimos la tarea de poner en marcha el proyecto y constituir la empresa, que se denominaría AMADEUS. En octubre de aquel año constituimos formalmente la sociedad y formamos el primer consejo de administración de la misma.

Los socios fundadores del nuevo CRS transportaban el 60% del tráfico regular europeo y aportarían a la nueva compañía unas 100 millones de reservas anuales, con lo que la viabilidad económica del proyecto estaba asegurada. En un principio el sistema se diseñaría para efectuar 150 millones de reservas anuales, con conexiones para 4500 agencias de viajes y capacidad para efectuar 1000 transacciones por segundo. El CRS empezaría a funcionar en 1989 y estaría a pleno rendimiento en 1991. La inversión durante los primeros tres años se estimó, inicialmente, que sería de unos 300 millones de dólares y muy pronto se decidió que el sistema se construiría con ordenadores de IBM.
La configuración organizativa del CRS tampoco llevó demasiado tiempo. Se llegó a una solución de consenso según la cual, la central se emplazaría en Madrid, junto con la empresa de marketing responsable de coordinar las actuaciones comerciales a nivel de cada país; en Niza se ubicaría la sociedad encargada del desarrollo de software del CRS, ya que la Costa Azul era un emplazamiento atractivo para muchos profesionales y facilitaría la contratación de expertos en desarrollos de software, y el centro de proceso, donde se montarían físicamente los ordenadores se instalaría en Alemania (Erding), SAS asumiría la presidencia del consejo de administración de la sociedad, al menos durante los primeros cuatro años.

Los socios fundadores de AMADEUS, tuvieron desde el principio un concepto de empresa global que reflejarían en el primer logo de la sociedad: una especie de bola del mundo, aunque su aspecto rugoso le daba cierto parecido al de una pelota de golf. La empresa no se anunció como un CRS sino como una Global Travel Distribution System (GDS), para poner mayor énfasis en su orientación al mercado turístico global. El modelo de negocio consistía en captar reservas para líneas aéreas, ferrocarriles, hoteles o cualquier otro proveedor de servicios, que los agentes de viajes incluían en sus paquetes turísticos, y cobrar a quienes prestaran dichos servicios una tasa por cada transacción.

AMADEUS trató de que se unieran a su proyecto otras aerolíneas regulares europeas, pero nueve de ellas, Alitalia, British Airways, KLM, Swissair, Austrian, Olympic, Sabena, Air Portugal y Air Lingus, crearon también en 1987, otro CRS, Galileo, con los mismos objetivos que AMADEUS.

La mayor parte del personal que inicialmente empezó a trabajar en AMADEUS procedía de las cuatro aerolíneas que lo fundaron. José Antonio Tazón, ingeniero de telecomunicaciones de Iberia, se hizo cargo de las actividades de proceso de datos de AMADEUS en Munich y tras un periodo de tiempo, en el que actuó como director general de la sociedad un ejecutivo sueco, Curt Ekstrom, Tazón asumió el liderazgo, en 1990. En 1992 el GDS hizo su primera reserva y en 1998 sus ordenadores procesaban un millón de transacciones cada día. José Antonio Tazón continuó como primer ejecutivo de AMADEUS hasta el año 2008.

Treinta años después de su concepción, AMADEUS se ha convertido en el primer GDS del mundo, con una cuota de participación en el mercado global del 42%, superior a la de su principal competidor, SABRE, con un 36%. Cuando Iberia vendió su último paquete de acciones en 2014 (7,49% del capital total), el valor de estos títulos en la bolsa era de 990 millones de euros. La inversión de Iberia en AMADEUS fue quizá la más rentable de toda su historia.

En momentos en los que la sociedad cuestiona casi todos sus valores, quizá convenga repasar las historias de éxito y sus fundamentos.